ассистент кафедры менеджмента Цыпленкова М.В.
студентка 5 курса специальности 080507.65 «Менеджмент организации» Костина В.В.
Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем начать выбор стратегии [4, с. 89]. Основные факторы, формирующие стратегию, и их характеристика представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Факторы формирующие стратегию
|
Фактор |
Характеристика |
|
Внешние факторы |
|
|
Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы |
Все большему числу компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы. Это все более необходимо в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Задача сделать стратегию организации соответствующей социальным требованиям подразумевает: проявление деловой активности в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества; позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества; постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами; поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом; обеспечение гражданской позиции компании в обществе. |
|
Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становится все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замораживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. |
|
Окончание таблицы 1
|
Фактор |
Характеристика |
|
|
Возможности компании и угрозы |
Являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению. |
|
|
Сила и слабость компании, конкурентные возможности |
Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он: дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания, позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе, является фундаментом стратегии в целом. |
|
|
Личные устремления, философия бизнеса, этнические принципы ведущих руководителей |
Менеджеры небезразличны к направлению стратегического курса. На их решения очень часто влияют собственные взгляды на то, как конкурировать, какое положение должна занимать фирма и какой имидж ей следует иметь. Амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-философия, отношения к риску и этические воззрения оказывают сильное влияние на стратегию. |
|
|
Общие ценности и корпоративная культура |
Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические действия компании отражают ее культурные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку. |
|
Источник: [4, с. 89-99]
Для определения базовой стратегии первоочередно необходимо определить конкурентное преимущество, которое является базой для дальнейших стратегических действий. Конкурентное преимущество представляет собой те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [2, с. 381]. Эти характеристики могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или сегменте рынка [1, с. 53]. Существующие виды конкурентных преимуществ представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Виды конкурентных преимуществ и их характеристика
|
Конкурентное преимущество |
Характеристика |
|
Внешнее конкурентное преимущество |
Базируется на отличительных качествах товара, которые имеют ценность для покупателя. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества – это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами [3, с. 129]. |
|
Внутреннее конкурентное преимущество |
Базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром. Это позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы. [1, с. 53] |
|
Преимущество низкого порядка |
Они связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, дешевой технологией производства и т. д. Такие преимущества не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами [1, с. 54]. |
|
Преимущество высокого порядка |
Они связаны с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.). Такие преимущества дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности [1, с. 54]. |
Конкурентные преимущества необходимо постоянно поддерживать, для этого следует:
1) выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворенными потребностями, для чего:
- сделать нормой превышение стандартов качеств товаров;
- иметь источником снабжения самых передовых поставщиков;
- относится к работающим как к постоянному персоналу;
- устанавливать для себя выдающихся конкурентов в качестве стимула к совершенствованию.
2) своевременно подмечать назревающие перемены, для чего:
- распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;
- исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;
- искать местности, где жесткое регулирование рыночных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;
- исследовать тенденции в стоимости факторов;
- поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами;
- изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных.
3) вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства,
4) совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок,
5) на внутреннем рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многонациональный характер,
6) требует глобального подхода к стратегии и распространение преимущества в мировом масштабе [1, с. 54].
Список литературы
1. Бондарь Ю.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Ю.А. Бондарь. – Владивосток: Изд-во ДВГУ, 2008. – 161 с.
2. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Ж.Ж. Ламбен. – СПб. : Питер, 2004. – 796 с.
3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова . – М.ИНФА-М, 2009. – 288 с.
4. Томсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. / А.А. Томсон, А.Дж. Стрикленд. – М. : Юнити, 2001. – 576 с.