Богоносцева Н.Л.

Магистрант кафедры менеджмента Поволжского государственного университета сервиса 

Одним из факторов, определяющим поведение человека в организации являются индивидуально-личностные особенности работника. К индивидуально-личностными особенностями относятся темперамент, характер, способности, потребности, жизненные ценности, интересы и т.п. Этот тип делового поведения можно определить, как личностно обусловленное. Совокупное действие перечисленных особенностей проявляется в отношении к труду и качестве выполнении трудовых функций. В связи с этим можно выделить три типа делового поведения работников, отличающиеся разной степенью мотивации и заинтересованности в результатах труда: инициативное, формально-лояльное и девиантное (отклоняющееся) [1].

Инициативное деловое поведение – это выбор такой позиции, которая мотивирует творческое, находчивое и оперативное самовыключение работника в разрешение тех или иных ситуаций, где часто приходится действовать на опережение. Отличающие черты инициативного поведения:

• разнообразие моделей поведения,
• гибкость мышления,
• способность быстро переключаться с одного способа действий на другой и четкая ориентация на цель.

Инициативность - это волевое качество, благодаря которому человек действует творчески. Это отвечающая времени и условиям активная и смелая позиция, гибкость действий и поступков человека. Инициативность проявляется осознанно и намеренно, а не под влиянием безотчетного стихийного порыва. Как правило, она связана с напряжением физических и духовных сил того, кто ее проявляет. Возможности же для ее проявления появляются, когда у человека есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему. Именно руководитель ответственен за создание перечисленных условий внутри организации.

Условия, способствующие проявлению инициативности:

• стандартизация алгоритма нововведений;
• стимулирующая система оплаты труда. Личная материальная заинтересованность;
• осознание безопасности последствий для сотрудника лично (инициатива не должна быть «наказуемой»);
• разделение функций и командная работа;
• осознание сотрудником общественной пользы выполняемой работы и, как следствие, повышение его личного рейтинга в организации, ощущения собственной значимости;
• наличие знаний и полномочий для реализации инициатив. Доверие со стороны руководства к профессионализму сотрудника;
• осознание сотрудником целей, к которым стремится весь коллектив.

В рамках выполнения административно­организационной и дисциплинарно­ стимулирующей функции для регулирования инициативности сотрудников может быть введена стандартизация алгоритма нововведений. Можно предоставить сотрудникам свободу действий в рамках конкретной задачи, ограничив при этом и жесткими рамками личной ответственности. Коммуникативный план действий, которого стоит придерживаться, таков:

• идея, предложенная сотрудником;
• его обоснование этой идеи, включающее, по возможности, прогноз исхода дела в виде расчетов в письменном виде;
• определение целесообразности и возможности осуществления идеи;
• определение сроков реализации проекта;
• определение личной ответственности в случае отрицательного результата;
• определение вознаграждения в случае положительного результата.

В результате использования этой схемы образуется равноправный и равно-ответственный тандем «сотрудник-фирма», возникает взаимное доверие, уважение, что на пользу всем и приносит прибыль. Происходит внутренняя «инвестиция», когда фирма вкладывает средства в личный проект сотрудника под реальные гарантии, с обоснованной надеждой на получение прибыли. При этом инициативность активного сотрудника несколько снижается, становится разумной и целесообразной, направляется им самим в нужное русло.

Для того чтобы решить сложную задачу адекватного вознаграждения труда, используют системы оплаты труда, складывающиеся из постоянной и переменной частей Система оплаты труда позволяет и не платить лишних денег тому, кто их не заслуживает, и поощрять тех, кто показывает результаты, полезные для организации. Системы оплаты труда должны ориентировать сотрудников на достижение результата, нужного предприятию, учитывая результат как группы, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения должны быть известны сотрудникам, а их выполнение поддаваться контролю. Кроме того, они должны гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды предприятия. Являясь для руководителя одним из рычагов управления инициативностью, система оплаты труда создает чувство уверенности и защищенности у сотрудников.

Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. При этом руководитель берет на себя обязательство выслушивать любые идеи, даже самые невероятные. Одна из его первичных целей состоит в том, чтобы развить в сотрудниках уверенность в себе и стремление к самосовершенствованию. Такой подход побуждает людей пересмотреть собственные представления, они ищут и находят новые способы решения старых проблем. Лидер делает акцент на интеллекте, рациональности, наилучшем способе решения задач.

Не стоит забывать и о необходимом доверии к профессионализму, который можно определить, как соотношение экспертных знаний и должностных полномочий во взаимоотношениях специалист/руководитель

Общепризнанно считать руководителя предприятия компетентным во множестве профессиональных областей деятельности, осуществляемой специалистами возглавляемого им предприятия. Подобная «компетентность» руководителя достигается в ущерб его собственной, вполне специфической профессиональной деятельности. При этом он не в состоянии овладеть полным объемом экспертных знаний, которыми обладает хороший специалист. Это приводит к тому, что работа на всех уровнях выполняется плохо: у реального специалиста экспроприируются полномочия, у руководителя, в свою очередь, не хватает времени на качественное выполнение собственной деятельности.

Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений способствуют тому, что инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Взаимодействие между сотрудниками и руководителем определяется принципом доверия творческим силам и способностям друг друга, при этом руководитель поощряет каждую инициативу членов творческой группы [2].

Существуют факторы, мешающие проявить инициативу. Опрос молодых работников фирм, показал, что, по их мнению, проявлять инициативу им нередко мешает сам характер работы. Работники, желающие проявить инициативу, ориентированы, прежде всего, на творческую, сложную, новую, напряженную и разнородную работу в эффективном сотрудничестве с другими сотрудниками. Зачастую оказывается, что им приходится выполнять однообразную, простую, привычную работу, нередко напряженную, особенно экономистам и программистам, имеющим дело с цифрами. Очень мешает проявлять инициативу невнимательное отношение к молодым работникам руководителя, не понимающего специфики их психологии. Мешает проявлять инициативу и плохая организация труда. Другими словами, уровень инициативного поведения исполнителей падает, если руководитель не умеет мотивировать работу и не может организовать их труд таким образом, чтобы компенсировать недостатки условий труда и пробелы в образовании работников, особенно молодых.

Инициатива во многом зависит от условий труда. Если труд индивидуализирован, неправильно распределен между работниками, если каждый занят только своим делом и профессиональное общение эпизодично, если вся информация замыкается на руководителе, который требует только то, что ему необходимо сейчас, то проявлять инициативу в таких условиях оказывается трудно. Многое зависит от того, в какую социально-психологическую среду попадает работник. Зависимость инициативы от реакции на нее ближайшего окружения коллег может быть очень большой. Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согласования, убежденности многих работников в необходимости предложений. Однако этого еще бывает недостаточно. Инициатива должна быть реализуема. Должны быть люди, заинтересованные в ее реализации, если есть инициативное предложение, но само оно таково, что затрагивает интересы многих, значит, важно, чтобы эти интересы работали на инициативу.

Таким образом, целесообразность и конструктивность инициативного поведения работников зависит от целей организации, особенностей организации в целом  и того конкретного структурного подразделения, конкретного рабочего места, где занят работник.

Литература:

1. Зинов В.Г. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами. – М.: Дело, 2009.

2. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2013.

3. Кулапина Г.М. Основные направления повышения эффективности управления персоналом в условиях кризиса: монография / Г.М. Кулапина, О.В. Маркова, Е.Н.Корнеева. - Тольятти: ПВГУС, 2010.