Международный экономический форум 2014

магистрант Лановая К.Л.

Влияние рыночной системы хозяйствования на процессы управления предприятием

Карагандинский Экономический Университет Казпотребсоюза, Республика Казахстан

Если брать во внимание мировую практику, то мы видим, что рыночные отношения являются лучшей формой связи между отдельными компаниями, обеспечивающими оптимальное распределение средств производства и рабочей силы между отраслями хозяйств.

С точки зрения макроэкономического аспекта, рынок представляет собой оптимальную форму исполнения обмена, как относительно обособленного этапа общественного воспроизводства. В микроэкономическом аспекте рынок – это сфера снабжения и реализации производственной продукции, другими словами это система связей, которые обеспечивают кругооборот фондов компаний путем обменных операций с потребителями и поставщиками.

Представляя собой сложную систему взаимосвязей рыночные отношения, характеризуют единство четырех относительно самостоятельных, но взаимосвязанных форм:

1) рынок товаров;

2) рынок капитала;

3) рынок рабочей силы;

4) валютный рынок [1, с.78].

Задачи управления предприятием в условиях рыночной системы хозяйствования определяются процессом реализации главной  целевой  функции системы: производства и доведения до потребителя потребительных стоимостей для удовлетворения их потребностей. Осуществление хозяйственной деятельности лежит в основе ее реализации.

Компания представляет собой не только форму жизнедеятельности производства как компонента, общественного разделения труда, в котором реализовывается непосредственный процесс производства, но и развитую экономическую форму производства и воспроизводства, обладающий специфическим единством кооперации труда, устройства производства, труда и управления.

В условиях рыночной экономики основной целью предпринимательской деятельности является обеспечение общественных потребностей и извлечение прибыли. Вышеназванная цель на производственном предприятии реализуется в производственно-хозяйственном процессе. Производственно-хозяйственная деятельность компании состоит из самостоятельных хозяйственных операций по заготовлению сырья и материалов, выпуска готовой продукции, реализации продукции потребителям,  выплате заработной платы работникам и прочих хозяйственных операций.

Совершаемые хозяйственные операции отличаются друг от друга по содержанию, продолжительности совершения, техническим средствам, используемым при их выполнении, и по целому ряду других признаков. Однако все они взаимосвязаны и представляют собой составные элементы хозяйственного единого процесса [2, с.5].

Так как на каждом предприятии хозяйственно-производственная деятельность связана с потреблением сырья, материалов, энергии, топлива, с выплатой заработной платы, отчислением пенсионных и социальных платежей, начислением амортизации, и другими необходимыми затратами. С помощью процесса обращения данные затраты постоянно возмещаются из выручки компании от продажи готовой продукции, это и обеспечивает непрерывность производственного процесса.

Затраты – это потребленные ресурсы или денежные средства, которые следует заплатить за товары и услуги, т.е. возникновение затрат связано с выплатой денег или увеличением обязательств [2, с.26].

К.Друри выделяет классификацию затрат для планирования и принятия управленческих решений. При этом, для оценки запасов произведенной продукции и получения прибыли в системе производственного учета калькулируется фактическая себестоимость продукции (фактические затраты), а в системе управленческого учета, для принятия правильного решения информация подготавливается и предоставляется заинтересованным лицам внутри организации, то есть внутренним пользователям.

Обычные (тра­диционные) системы сбора данных в рамках производственного учета накапли­вают информацию по затратам на отдельные виды продукции, чтобы удовле­творить требования финансового учета по распределению производственных затрат за определенный период между проданной продукцией и запасами. Такие системы сбора информации не приспособлены для накопления данных о себестоимости, необходимых при принятии решений. Следовательно, затра­ты, полученные в системе сбора информации, как правило, не должны ис­пользоваться как основа для принятия решений [3, с. 37].

Чтобы правильно оценить альтернативные варианты действий при принятии решений и планирования необходимо рассмотреть дополнительные виды классификации затрат и доходов. Проанализируем следующие виды классификации:

Как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочной, любое предприятие стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ему получение максимально возможной прибыли. Целям максимизации прибыли служит подход в управленческом учете, согласно которому для принятия управленческих решений необходимо владеть релевантной информацией. Релевантная информация при принятии решений - ожидаемые будущие затраты и доходы, которые отличаются при альтернативных вариантах действий и релевантный подход - подход в управленческом учете, согласно которому при анализе вариантов решения той либо иной проблемы следует анализировать только релевантную информацию [3, с.316].

Рассмотрим детально. Главное правило принятия решения состоит в том что, если вследствие последовательных или определенных действий итоговая прибыль компании увеличится, то данное действие необходимо осуществить. Но, действие нельзя осуществлять, если в результате прибыль упадет или будет достигнута недостаточная прибыль.

Процесс принятия управленческого решения предусматривает сравнение нескольких альтернативных вариантов между собой, для выбора наилучшего.

При этом, данные сравниваемые показатели можно разбить на две группы:

первая группа – сравниваемые показатели остаются неизменными при всех альтернативных вариантах;

вторая группа – сравниваемые показатели варьируются в зависимости от принятого решения.

Целесообразней сравнивать между собой не все показатели, а только показатели второй группы, то есть только те, которые меняются от варианта к варианту, так как когда рассматривается большое количество альтернатив, отличающихся друг от друга по определенным показателям, то процесс принятия решений усложняется. Если принимается определенное решение, то обязательным условием является необходимость выяснения, какие именно затраты будут иметь отношение к данной проблеме, а какие – нет.

Такие затраты в управленческом учете называют релевантными.

Релевантные затраты – это те будущие затраты, которые меняются в результате принятия решения [4, с. 218].

Релевантные затраты учитываются при принятии решений. При оценках не принимаются в расчет показатели первой группы. Таким образом мы видим, что релевантные затраты – это значимые затраты для принятия решений.

Расходы и доходы, величина которых не зависит от принятого решения, не будут релевантными, и не будут учитываться при принятии решений. В качестве примера можно привести, затраты прошлых периодов, они не могут быть релевантными, так как повлиять на них уже нельзя. Одновременно, вмененные затраты (упущенная выгода) будут релевантными, для принятия управленческого решения.

Как видно из всего вышеизложенного, релевантные затраты – это затраты, которые появляются как прямое следствие принятого управленческого решения. Можно игнорировать те затраты, которые произойдут не подчиняясь тому, какое решение было принято. Поэтому, релевантные затраты также иногда называют приростными затратами.

Первой и самой важной из управленческих задач, при решении которых берется во внимание релевантная информация является планирование ассортимента выпускаемой продукции и оптимизация его структуры. Другими словами, увеличение доли определенной продукции, которая приносит компании наибольший доход от ее основной деятельности. Не стоит забывать, что руководство компании не станет уменьшать свою производственную программу только к одному, наиболее доходному виду продукции, чтобы минимизировать возможность  банкротства по причине изменения конъюнктуры рынка.

Многие задачи, связанные с планированием ассортимента, решением вопросов обновления выпускаемой продукции, принятия специального заказа и т.д. решаются на основе информации о затратах [5, с.150].

Рассмотрим на примере:  компания, производит несколько видов продукции, получает прибыль, но при этом один продукт, согласно поступившей информации от бухгалтера, основанной на методе учета по полной себестоимости продукции является убыточным. При первоначальном рассмотрении менеджером  полученной информации, может возникнуть решение вывести данный продукт из производства. Но если он получит информацию о том, что система учета затрат некорректна и формирует себестоимость продукции ошибочно, то в данном случае потребуется дополнительная, а именно релевантная информация об усеченной стоимости продукции на основе переменных затрат. Проанализировав всю полученную информацию, менеджер может принять решение, оставлять данный вид продукции в ассортиментной программе компании или выводить этот продукт из нее.

В нашем примере мы четко видим, какие некорректные результаты дает система учета полной себестоимости продукции, которая является основой релевантной информации, для принятия правильных управленческих решений.

Вторым видом управленческих решений является, принятие решений об ассортименте при полной загрузке предприятия. При полной загрузке предприятия релевантной информацией будет являться информация не о полных затратах на производство каждого вида продукции и о величине прибыли предприятия, а информация о маржинальном доходе и его величине на единицу ограничивающего фактора. Чаще всего, ограничивающими факторами в производстве являются: труда-часы либо машино-часы.

Когда предприятие работает в условиях полной загрузки производственных мощностей недостаточно знать величину прибыли на единицу продукции для включения ее включать в план производства: при наличии «узких мест» или лимитирующих (ограничивающих) факторов надо исчислять величину финансового результата на единицу ограничивающего фактора [5, с.153].

Третьим видом управленческих решений, являются решения о собственном производстве или закупе со стороны. Релевантная информация может использоваться для решения вопроса  «производить или покупать» необходимые для производства запасные части, комплектующие детали, полуфабрикаты и т.д.

Для того, чтобы руководству компании решить вопрос о производстве необходимых деталей самостоятельно или воспользоваться возможностью закупать эти детали на стороне у поставщиков необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что выбрать, преимущество собственного производства или закупа со стороны?

2. Для принятия правильного управленческого решения необходимо выбрать, альтернативный источник поставки доступен на длительный период времени или временно?

3.  В настоящий момент времени имеются свободные производственные мощности и будут ли они в ближайшем будущем?

Если компания занята меньше максимального  уровня своей производственной мощности, то эти мощности будут простаивать, в случае принятого решения о закупе деталей на стороне. В данном случае постоянные затраты не будут приниматься во внимание, так как они все равно будут понесены независимо от решения о производстве деталей на собственном производстве или закупе их на стороне. Таким образом мы видим, что закуп деталей на стороне рекомендуется только в том случае, если цена приобретения будет ниже переменных затрат при собственном производстве необходимых деталей.

Четвертым и последним видом управленческих решений является, принятие специального заказа. Если у компании в настоящий момент сложное положение, то можно принять решение о кратковременном увеличении дохода путем принятия дополнительного заказа по цене ниже себестоимости. Также можно принять данный вариант решения в случае полной уверенности в том, что цена в будущем не изменится или, что  компания готова к снижению цены и она не понесет убытки. Кроме всего вышеперечисленного, необходимость принятия управленческого решения о принятии дополнительного заказа по более низкой цене реализации может возникнуть при спаде производства, когда компания не смогла сформировать количество заказов и производственная мощность используется недостаточно полно.

В этом случае, перед руководством компании встает вопрос: принимать дополнительный заказ на выпускаемую продукцию по цене ниже действующей на настоящий момент, то есть продажной цене или нет?

Чаще всего, в обычных условиях производства компании отказываются от таких предложений, так как они не дают необходимого количества получения дохода.

По данному вопросу существует точка зрения кандидата экономических наук независимого аудитора В.К. Радостовец, который считал: «Что если дела предприятия идут не достаточно хорошо, наблюдается спад производства, имеются свободные производственные мощности и на рынке складывается ситуация конкурентного предложения цены, заказ может быть принят, но опять-таки только в том слу­чае, если прирост полученных от выполнения заказов доходов превышает прирост - расходов» [6, с.438].

Руководство компании понимает, что лучше иметь хотя бы небольшой доход, чем не получить ничего. Вследствие этого, и в данном случае необходимо применять инструмент управленческого учета, такой как релевантная информация.

Литература:

1. Чепурин М.Н., Киселева Е.А. Курс экономической теории. – М.: Изд. «АСА», 2000. – 622 с.

2. Попова Л.А. Финансовый учет хозяйствующих субъектов. Учебное пособие. Караганда, 2009. – 400 с.

3. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. Пер. с англ. (под ред. Мабалиной С.А.) – М.: Аудит, Юнити, 1994. – 559 с.

4. Астафьева И.В. Управленческий учет. Первый уровень. С практическими заданиями/ Алматы: ТОО «Издательство LEM», 2011. 392 с.

5. Каренова Г.С., Попова Л.А. Управленческий учет: Учеб.пособие. – Караганда: Арко, 2008. – 282с.

6. Радостовец В.К. Финансовый и управленческий учет на предприятии – Алматы: НАН «Центраудит», 1997г.


'