Международный экономический форум 2014

К.э. н. Синяева Л.П., к.э. н. Додорина И.В

Самарский государственный университет путей сообщения, Россия

Проблема конфликтности и стабильность коллектива

Создание любой деятельности всегда связано с людьми, которые работают в организации. Правильные принципы организации работы, играют важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их компетентности, дисциплины, мотивации и способности решать проблемы. Управление персоналом - это процесс системного воздействия на персонал предприятия с помощью организационных, экономических и социальных механизмов управления. Их целью является как обеспечение эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворение потребностей персонала в профессиональном и личностном развитии.

Несовпадение ожиданий и реалий производственной жизни приводит к неудовлетворенности работников  и, как следствие, возникновению  определенной конфликтной ситуации, что впоследствии может привести к увольнению работников, которое фиксируется в отчетах как «текучесть кадров». 

Но увольнение работника – финальный акт,  в большинстве своем – негативный, так как предприятие теряет адаптированного работника, которого необходимо заменить. А это проблема как организационная, так и экономическая [3] Поэтому одной из задач руководителя, (кадровых менеджеров) является профилактика конфликтов как инструмент стабилизации коллектива.   

Руководители считают, что для предупреждения деловых конфликтов достаточно создания «нормального морально- психологического климата» или простого запрета, что на деле означает маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений.

Актуальность данной проблемы состоит в том, что менеджеры не имеют достаточных знаний в области конфликтологии,  не занимаются мониторингом социально- психологического климата в коллективе, не придают значения зарождающимся разногласиям и, как следствие, не понимают истинных причин незапланированных увольнений работников. 

Не следует заблуждаться на счет возможности бесконфликтного существования коллектива, так как конфликтность - один из компонентов  потенциала коллектива  любого предприятия.  

Процесс реформирования экономики сопряжен с многочисленными социально-психологическими, производственно -  этическими проблемами, В таких условиях требования к кадрам не просто резко возрастают - меняется стратегия и тактика, приоритеты кадровой и социальной политики. Режимы труда и отдыха, справедливость оплаты труда на предприятии приводит к определенному напряжению в коллективе, которое разряжается в конфликтах.

Как уже упоминалось, конфликты в организации  - явление  неизбежное. В процессе управления персоналом, при оценке параметров потенциала коллектива организации конфликтность рассматривается как одна из его характеристик [1].

Чтобы управлять явлением, необходимо знать его природу. Основой анализа этого компонента служит классификация организационных конфликтов по их уровням в организации. Одной из характеристик служит масштабность этого явления. Она зависит от количества оппонентов, участвующих в конфликте. Это межличностный, между личностью и группой, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный конфликты. 

Анализ причин возникающих конфликтов, показывает, что разного рода столкновения  - обычное явление в любом коллективе и компонент «конфликтность» присущ каждому коллективу в той или иной мере.

Оценка количества и типа конфликтных ситуаций имеет наибольшее значение для сохранения трудового потенциала, так как увели­чивает риск потери ценных работников.  Руководство  коммерческой  организацией, при­держивается основной  цели «максимизация прибыли».

При приоритете этой цели ценность трудового потенциала снижается, и уволившиеся работники заменяются новыми.

Градация уровней конфликтности относительно цели предпри­ятия «максимизация прибыли» и в соответствии с классификацией конфликтов по форме их проявления приведена в табл. 1.[ 2]

Виды конфликтов

Уровень конфликтности

1. Межличностный

2. Между личностью и группой  

3. Внутригрупповой

4. Межгрупповой

5. Внутриорганизационный

I - незначителен

П-  не очень большое  значение

Ш - большое значение

IV- крайне большое значение;

V- максимальное значение

Из таблицы 1 видно, что для предприятия, чьей целью является  увеличение прибыли, наиболее разрушительным является конфликт внутриорганизационный, в который втянут весь коллектив фирмы.

Увеличение конфликтности при стремле­нии работников сохранить место трудовой деятельности может быть вызвано тем, что с психологической точки зрения в условиях основного внимания руководства предприятия к росту при­были повышается неуверенность персонала в завтрашнем дне.

В период устойчивого состояния предприятия конфликтность уменьшается, и руководству необходимо больше обращать внима­ние на отношения между работниками, чтобы недостаточная ориентация на сохранение трудового потенциала не вынудила работ­ников покинуть предприятие. В таблице. 2 приведены данные об общем количестве конфликтных ситуаций работников предприятия за период 2010-2013г.г.

Таблица 2. Данные о количестве конфликтных ситуаций

Уровень и тип конфликтной ситуации

Количество конфликтов по периодам, шт

2010

2011

2012

2013

1. Межличностный

2. Между личностью и группой

3. Внутригрупповой

4. Межгрупповой

5. Внутриорганизационный

6. Всего

2

6

46

12

3

69

5

8

51

15

2

81

7

9

63

24

2

105

3

5

23

7

1

39

На основе  данных таблиц. 1-2 определяется уровень конфликтности на предприятии  за  рассматриваемые пе­риоды по формуле:

Кконф =  Σ Κi*nij / nj,                                         (1)

Где К конф — коэффициент конфликтности за период, %;

Кi — показатель i-го уровня конфликтности , %;

nij,.— количество конфликтов на предприятии i-го уров­ня сложности в j-м периоде

nj общее количество конфликтов в j-м периоде;

k — число уровней конфликтности

Результаты подсчета даны  в таблице 3

Таблица 3. Уровень конфликтности как компонент потенциала коллектива предприятия за 2010-2013 г.г.

Тип конфликта

2010

2011

2012

2013

Кол-во конфлик-тов

Взвешен.значение

ст.1*2

Кол-во конфликтов

Взвеш.

значение

ст.1*4

Кол-во конфлик-тов

Взвеш.

Значен.

Ст.1*6

Кол-во конфликтов

Взвеш..

значение

ст.1*8

1

2

3

4

5

6

7

8

9

I

2

2

5

5

7

7

3

3

П

6

12

8

16

9

18

5

10

Ш

46

138

51

153

63

189

23

69

IV

12

48

15

60

24

96

7

28

V

3

15

2

10

2

10

1

5

Итого

69

216

81

244

105

320

39

115

Ср ариф. значение.

-

3,13

-

3,01

-

3,05

-

2,95

По данным расчета получены следующие значения ко­эффициента конфликтности по годам:

Таблица 4. Динамика уровня конфликтности на предприятии

Показатели

Динамика показателя

Период анализа

2010г.

2011г.

2012г.

2013г.

Уровень конфликтности

3,13

3,01

3,05

2,95

Рис.1. Динамика уровня конфликтности на предприятии

Проблема детального изучения компонента «конфликтность» и профилактики конфликтов заключается в сложности получения статистической информации о масштабах и динамики этого показателя. Характеристика работников – участников конфликтов достоверно может быть получена в результате социологических опросов или из протоколов комиссии по трудовым спорам (КТС)

Динамика конфликтов, рассмотренных КТС  на исследуемом предприятии  за 2010-2013г.г. представлена в табл.5.

Таблица 5 Динамика конфликтов на предприятии  в период за 2010-2013

Год Всего

индивидуальных

Работники основной деятельности Работники вспомогатель деятельности Прочие Кроме того, групповые Всего
2010 24 14 8 2 4 28
2011 22 12 8 2 4 26
2012 18 14 3 1 2 20
2013 8 4 2 2 1 9

Всего за период

86 58 21 7 11 97

На первый взгляд масштаб конфликтности коллектива не значителен, но здесь представлены лишь те, которые получили большой резонанс и были рассмотрены на заседаниях КТС.

Характеристика конфликтующих работников по стажу представлена в табл.6.              

Таблица 6. Распределение участников конфликта по стажу

(Из числа подавших заявления в  КТС), (чел),

Стаж работы

2010

2011

2012

2013

От 1-5 лет

1

1

1

-

От 5-10 лет

2

2

3

1

От 10-15 лет

11

10

7

4

От 15-20 лет

4

4

5

2

От 20-25 лет

4

3

1

-

25- и выше

2

2

1

1

Всего

24

22

18

8

Очевидно, что участниками конфликта являются преимущественно работники, входящие в так называемое кадровое ядро - работники со стажем от 5 и выше лет, т.е. работники, хорошо знающие свои права. Преобладание этой категории среди конфликтующих, обратившихся за помощью в комиссию по трудовым спорам, продолжается на протяжении исследуемого периода.

За исследуемый период, наблюдается  сокращение, как общего числа конфликтов, так и по профессиям. Но сокращение количества не уменьшает масштабов проблемы. Даже один деструктивный конфликт ведет к тяжелым последствиям, таким как; снижение производительности труда, рост увольнений и т.д.  Основными причинами конфликтов как показал анализ, являются  неудовлетворенность организацией оплаты труда, необоснованное лишение премии и другие вопросы, связанные с материальным стимулированием. Следовательно, эти конфликты носят организационный, а не межличностный характер.

В то же время, желание обратиться в КТС у работника вызывает, еще и неумение руководителя обосновать и юридически грамотно оформить свое решение. То есть, столкновение, верное по сути, по форме  взаимодействия приводит к обострению конфликта.

Своевременная и адекватная работа по профилактике и разрешению организационных конфликтов позволит администрации и кадровым менеджерам обеспечить высокую трудовую мотивацию сотрудников и обеспечить стабильность коллектива

Использованная литература:

1. Радько С.Г., Афанасьева А.И.Организация, нормирование и оплата труда на предприятия. Уч пособие для вузов. – СПб.: Просвещение,2003 с.276

2. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Цитируемая работа. с. 280

3. Герасимова Е.А., Додорина И. В., Синяева Л.П. Управление процессом стабилизации персонала предприятия железнодорожного транспорта // Материали за 8-я международна научна практична конференция, «Образованието и науката на ХХ1 век», -2012. Том 2 Икономики, София: «Бял ГРАД – БГ» ООД  стр.96-97

4. Синяева Л. П.,  Додорина И. В., Герасимова Е.А.  Текучесть кадров как индикатор адекватности управления предприятием // Концепт -2013. Спецвыпуск № 04 –ART 13534 0.6 п.л. URL: http: / /e-koncept.ru / 2013 / 13434.htm.- Гос рег.Эл №ФС 77-49965