Международный экономический форум 2013

Ефанова Е.В., Щевелёва О.Н.

Анализ и совершенствование системы управления персоналом фармацевтической организации

Воронежский государственный технический университет,

Воронежский государственный университет, Россия

Анализ и совершенствование системы управления персоналом фармацевтической организации

-->

В настоящее время основным конкурентным преимуществом аптечных организаций является деловые и личностные качества, профессионализм и мастерство персонала, поэтому решающим элементом эффективной работы фармацевтической организации выделяют обеспеченность квалифицированными кадрами и проблему мотивации фармацевтических работников. Актуальность обеспеченности фармацевтическими кадрами связаны, в первую очередь, с безудержным ростом аптечных организаций. Новые и уже существующие аптеки составляют друг другу не только высокую экономическую конкуренцию, но и снижают требования к персоналу. Для привлечения более опытных сотрудников может повлиять только уровень заработной платы, а новые аптечные учреждения не имеют такой возможности.

В работе рассмотрено муниципальное унитарное предприятие «Аптека», обеспечивающее населения города Нововоронежа медикаментами. Проведен анализ системы управления персоналом МУП «Аптека» за пять лет (с 2008 по 2012 г.г.), а также выявлена мотивационная структура, которая представлена в табл. 1 (указан только основной персонал).

Таблица 1 Мотивационная структура персонала

Должность

Оклад

% от прибыли

% от оборота

Премия по итогам года, %

1. Старший фармацевт

2

5

3

5

2. Фармацевт

8

15 000

-

-

5

3.Старший провизор

2

14 000

3

1

-

4. Провизор

6

10 000

-

-

10

Из табл. 1 видно, что у основных работников нет экономической мотивации в повышении качества своей работы, которые имеют старший фармацевт и старший провизор.

В качестве критериев оценки эффективности управления персоналом выступают: достижение целей конкретной единицы (одного работника или группы работников) или организации в целом, т.е. экономическая эффективность и степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников, т.е. социальная эффективность.

В организации сложилась своя система показателей эффективности управления персоналом, основанная на экономических показателях: товарооборот, доход и прибыль на одного фармспециалиста в год (тыс. руб.); издержки на 1 фармспециалиста в год (тыс. руб.); доля издержек на весь персонал в объеме реализации товаров (%) и коэффициент текучести специалистов.

Проведен анализ влияния данных показателей на управление персоналом МУП «Аптека» (табл. 2).

Таблица 2 Анализ эффективности работы персонала МУП «Аптека»

Показатели, тыс. руб.

Годы

2008

2009

2010

2011

2012

Товарооборот на 1 фармацевта

2315,43

963,68

800,23

1031,47

1456,68

Доход на 1 фармспециалиста в год;

1606,71

593,04

191,78

228,68

235,75

Прибыль на 1 фармспециалиста в год

328,57

74,6

66,51

92,58

11,85

Издержки на 1 фармспециалиста в год

251,38

94,68

65,9

87,23

109,46

Доля издержек на весь персонал в объеме реализации товаров (%)

0,048

0,047

0,10

0,11

0,13

Коэффициент текучести специалистов, доли ед.

0,14

0,12

0,1

0,19

0,17

В исследуемой аптеке товарооборота на одного фармспециалиста в течение 5 лет уменьшился в 1,6 раза (на 37 %). Доход на 1 фармспециалиста в год уменьшился на 85,33 %. Показатели товарооборота и величина дохода на 1 фармспециалиста в течение 5 лет уменьшился в 3,3 раз или на 69,6 %.

Для объективной оценки не менее важно детально знать и контролировать другую сторону процесса – во что обходится организации ее специалист, что определили следующим образом:

где Рз/п - расходы на оплату труда, включая взносы в фонды государственного социального страхования (определяется методом прямого счета); Рс.о. - расходы на спецодежду, обувь (определяется методом прямого счета); Рб - расходы на содержание бытовых помещений (определяется пропорционально удельному весу площади помещений в структуре затрат соответствующих статей расходов и пропорционально удельному весу численности фармспециалистов в структуре персонала аптечной организации); Рп.к. - расходы на повышение квалификации и профессиональное обучение (определяется методом прямого счета). За 5 исследуемых лет наблюдается уменьшение издержек на одного фармспециалиста с 251,38 тыс. руб. до 109,46 тыс. руб. то есть на 56,5 %. В исследуемой аптеке доля издержек на персонал в общем объеме реализации изменяется от 0,048 % до 0,13 % (увеличился на 0,082 %). Был проведен корреляционный анализ между данными показателями, результаты которого представлены в табл. 3.

Таблица 3 Корреляционный анализ между показателями работы аптеки

Сравниваемые показатели

Коэффициент

корреляции

Товарооборот на одного специалиста и доход на одного фармспециалиста

0

Товарооборот на одного фармспециалиста и прибыли на одного специалиста

0

Доля издержек на персонал и товарооборот на одного фармспециалиста

-0,019

Текучести кадров и товарооборот на 1 фармспециалиста в год

0,011

Доход на одного фармспециалиста и прибыль на одного фармацевтического специалиста

0

Проведенный корреляционный анализ подтвердил слабую связь между исследуемыми показателями, хотя при этом величина дохода на 1 фармспециалиста аптечной организации уменьшается с уменьшением производительности труда, доля издержек на персонал слабо связана с объемом товарооборота аптечной организации (коэффициент корреляции составляет -0,019). Это свидетельствует о том, что она в большей степени связана с кадровой политикой, чем с экономическими возможностями аптечной организации, и вложение средств в персонал, как основной источник конкурентоспособности организации, еще не стало приоритетной задачей этой организации.

Важнейшим индикатором эффективности работы аптечной организации, в том числе и эффективности использования трудовых ресурсов, служит величина прибыли на одного фармспециалиста, она изменяется в течение 5 лет с 328,57 тыс. руб. до 11,85 тыс. руб. и уменьшается при уменьшении производительности труда.

Текучесть кадров является показателем как качества управления персоналом, так и кадровой политика организации. Рассчитанный нами коэффициент текучести кадров в аптеке показал, что в анализируемые годы он не превышал 20 %. Это свидетельствует о невысоком уровне стабильности кадров в «Аптеке».

Для оценки взаимосвязи между показателями, характеризующими качество управления персоналом аптечных организаций, были выявлены слабые корреляционные связи между коэффициентом текучести специалистов и производительностью труда; величиной дохода и прибыли на одного фармацевтического специалиста, это свидетельствует о том, что текучесть фармацевтических специалистов повышает риск снижения экономической эффективности работы аптеки.

Таким образом, проведенный анализ системы управления персоналом МУП «Аптека» показал, что в аптеке, из экономических методов стимулирования труда работников, используется только заработная плата и премия по итогам года, что приводит к низкой мотивации труда основного персонала; нематериальные методы стимулирования вообще не используются; увеличивается текучесть кадров; доля издержек на персонал снижается, как следствие результата жесткой экономии; индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты, представленные в табл. 4.

Таблица 4 Приоритет кадровой политики МУП «Аптека»

Отрицательные черты

Положительные черты

1. Не благоприятная морально - психологическая атмосфера в коллективе

1. Продуманность в распределении функций

2. Бюрократизм

2. Дисциплина

3. Механическое, бездушное управление

3. Повышение производительности труда

4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе

4. Оперативность и своевременность принимаемых решений

Для улучшения ситуации необходимо изменить систему управления персоналом, так чтобы сотрудники были заинтересованы в совей работе. Кадровая политика МУП «Аптека» должна включать систему мероприятий, целью которых должно стать: создание системы обучения и повышения квалификации кадров, улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его функционирования.

Кадровая политика должна включать: организационно-штатную политику (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников); организационно-трудовую политику (условия труда, техника безопасности); информационную политику (принципы системы движения информации); финансовую политику (принципы распределения средств и системы компенсаций); политику развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала); оценку результатов деятельности каждого работника; расширение экономического стимулирования (льготное приобретение лекарственных средств работниками аптеки), а также обязательно использовать неэкономические методы стимулирования труда персонала, такие как: а) ввести звание лучший работник месяца, б) ввести соревнование между аптечным учреждением и аптечным пунктом входящих в МУП «Аптека», в) ввести поздравление работников ко дню рождения, г) организовать конкурс детского рисунка сотрудников организации.

Литература:

1. Валь Е.В. Оплата, мотивы и стимулы труда на фармацевтическом предприятии // Экономический вестник фармации, 2010. - № 8. - С. 76–82

2. Управление персоналом и экономическая эффективность / Е. Ф. Шарахова // Русские аптеки, 2007. - № 17. – с. 45 – 46.

3. Управление персоналом: учебник / общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: РАГС, 2009. – 488 с.


'