Шпонько В.И., Глебова Н. А.

Учет в компонентах менеджмента

Сегодня в ряде предприятий издержки производства (себестоимость) воспринимают исключительно как атрибут налогообложения и не используют в качестве объективного экономического показателя в оперативном управлении. Между тем управление себестоимостью – это сердцевина того самого управленческого учета, который и есть, пожалуй, основной составляющей регулярного менеджмента.

Одно дело – достичь баланса интересов участников общего дела, и совсем другое – баланс между финансовыми и операционными критериями измерения эффективности деятельности предприятия, а также между показателями прежних периодов и будущими данными. Традиционные системы бухгалтерского учета затрат неразрывно связаны с потребностями фондового рынка, они в основном используют данные прошлых периодов и финансовые показатели. Современным системам необходим баланс между финансовыми и операционными показателями, а также между данными прошлых периодов и будущими показателями. При создании современной системы измерения производительности необходимо учитывать все эти факторы и разрабатывать систему сбалансированных показателей эффективности. Это и является основной целью системы сбалансированных показателей.

На практике необходимо, чтобы система сбалансированных показателей соотносила финансовые перспективы (целевые показатели производительности в будущем и критерии измерения производительности в прошлом) с подобными задачами и критериями для всех значимых факторов долгосрочной прибыли. Эти факторы определены как перспективы коммерческой деятельности, инноваций и обучения, а также перспективы в отношении рынка.

Даже среди тех руководителей, которым на практике пришлось убедиться, что управление затратами – вещь необходимая, не все понимают, насколько это необходимо. А ведь известны примеры, когда при снижении издержек на несколько процентов прибыль возрастает так же, как при увеличении объема продаж на треть. При этом компания не несет дополнительных издержек, связанных с расширением производства, менеджеры – логисты не ломают голову насчет новых способов продвижения продукции, наконец, появляется возможность более гибкого ценообразования.

Руководители довольно часто представляют, что значит на практике общие расходы компании. Это стоимость таких статей расхода, как используемые материалы, энергия, заработная плата сотрудников. Все эти статьи в результате становятся счетами к оплате. Не совсем ясно, каким образом эти расходы нужно распределять по процессам производства, логистики или даже по продуктам, если это необходимо.

Учет фиксирует факты, привязывает к ним стоимостные и другие существующие оценки, признает получающиеся результаты, представляет их в виде отчетов. Учет с точки зрения менеджмента, - это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству предприятия (компании) для принятия управленческих решений. С каждым компонентом менеджмента связан определенный вид учета, а каждый вид учета связан с теми или иными функциями менеджмента.

Западная бухгалтерия издавна имеет так называемый двухкруговой характер. Первый круг – это учет финансовых потоков (поступлений от реализации товаров и услуг, привлеченных финансовых средств, расчетов с контрагентами, прибыли). Результатом его является финансовая отчетность предприятия, или его финансовый паспорт. Эта информация о финансовом и имущественном состоянии предприятия предназначена для инвесторов, кредиторов, государства, потенциальных и реальных собственников.

Второй круг учета связан с преобразованием факторов бизнеса в продукты и услуги в результате производственной деятельности. Это учет материальных потоков, а также затрат и себестоимости производимой продукции. Но поскольку основным пользователем этой информации в рыночной экономике являются не государство и не какие – то иные внешние контрагенты, а исключительно менеджеры компании, то, в отличие от первого круга, в регламентацию второго никто не вмешивается. Это право руководителя.

И наконец, заслуживает внимательного изучения система ежемесячных бухгалтерских отчетов. Она подобна системе балансовых отчетов отечественных предприятий, но гораздо проще и, главное, изначально нацелена на поиск решений возникающих проблем. Ежемесячный бухгалтерский отчет рассматривается не как средство обвинения ответственных лиц за неверные решения, а как средство выявления проблем и распределения их решения между всеми заинтересованными подразделениями.

Эффективность ежемесячного анализа для выработки управленческих решений определяется тем, что такой анализ сводит воедино маркетинговые исследования, учет затрат, финансовый анализ и производственное планирование.

Пожалуй, главным достоинством ежемесячного анализа является возможность простого и эффективного моделирования того, как влияет на размер прибыли, получаемой предприятием, изменение нескольких факторов:

- объема выпуска;

- состава и величины затрат;

- цены на продукцию;

Все это способствует появлению в недрах бухгалтерии ростков управленческого учета, организованного исключительно в угоду менеджерам, в том числе и в области финансов. Одним из следствий такой политики руководителей стало бюджетирование. Целью бюджетной системы является контроль за издержками производства, составляющих часть системы управления. Другими словами, бюджетная система контролирует деятельность по формированию издержек в каждом структурном подразделении предприятия.

Бюджетная система состоит из двух элементов. Первый – это бюджет структурного подразделения предприятия. Второй – бухгалтерский учет нормативных (стандартных) издержек производства. Эти два элемента тесно связаны.

Бюджетная система предполагает, что каждое структурное подразделение разрабатывает свою бюджетную систему. На их основе подготавливается общая бюджетная система предприятия (компании).

Бюджетная система (бюджет) является денежным выражением планов деятельности предприятия. Бюджетная сумма распределяется во времени по хозяйственным уровням для подсчета затрат на труд и оборудование, а также включает стандартные издержки по производству продукции.

Главный же отличительный признак управленческого учета – его интегрированность. В идеале управленческий учет носит всеобъемлющий характер и охватывает практически все компоненты менеджмента. Интеграция происходит как по горизонтали, так и по вертикали.

Горизонтальная интеграция по компонентам менеджмента связана с тем, что по – настоящему эффективной система учета может быть только при условии, что данные учетных блоков сопоставимы между собой.

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план – организация – учет – контроль – анализ – регулирование. Главная смысловая нагрузка – на управление. Это не только система сбора и регистрации информации. Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Поскольку результат – это сопоставление затрат и доходов, значит это управление доходами, расходами и результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же – внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей.

Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг, что представляет собой наиболее продвинутый управленческий учет, ориентированный не столько на решение задач собственно учета, сколько на принятие комплексных управленческих решений.