Буштрук А.В.

Подходы к созданию системы материальной мотивации персонала

–  объективность:  размер  вознаграждения  работника  должен  определяться  на  основе

–  предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от  результатов своего труда; 

–  адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в  результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 

–  своевременность:  вознаграждение  должно  следовать  за  достижением  результата  как  можно  быстрее (если  не  в  форме  прямого  вознаграждения,  то  хотя  бы  в  виде  учета  для  последующего вознаграждения); 

–  значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым; 

–  справедливость:  правила  определения  вознаграждения  должны  быть  понятны  каждому  сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения [1]. 

Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов. 

Один  из  наиболее  распространенных  вариантов  оплаты  труда  представляет  собой  выплату  постоянной  части  вознаграждения (ежемесячно)  и  его  переменной  части (по  результатам  труда. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет  сориентировать  сотрудников  на  более  интенсивный  труд  и  решение  определенных  задач,  она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование  долгосрочных стимулов).   Создание системы постоянных (базовых) выплат должно проводиться по итогам формирования  структуры персонала, которое может проводиться по следующей схеме:

2.  Составление  списка  обязанностей  для  каждой  должности.  После  этого  нужно  внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

3. Оценка ценности рабочих мест. Оценка может проводиться различными способами:

–  все  должности  разбиваются  по  группам (например, «рабочие», «специалисты»  и  «руководители»)  и  определяется  ценность  для  каждой  из  групп.  В  рамках  этих  групп  можно  выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей;

–  оклады  устанавливаются  руководством  компании  на  основе  личного  опыта  и  собственных представлений о рынке труда;

–  должности  ранжируются  по  степени  важности  топ-менеджерами  компании.

 Затем определяется  суммарный  фонд  заработной  платы,  который  распределяется  по  должностям  в соответствии  с  присвоенной  степенью  важности.  После  распределения  фонда  заработной  платы  оклады корректируются;

–  каждой должности присваиваются баллы по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые  признаются  членами  экспертной  группы  наиболее  важными (интенсивность  труда, квалификация,  ответственность  и  т.  д.).  После  этого  должности  ранжируются  в  соответствии  с  набранными баллами.  К  примеру,  в  США  в  совокупном  вознаграждении  сотрудников  в  среднем  около 72,6%  приходятся  на  постоянную  заработную  плату, 7,9% —  на  дополнительные  выплаты, предусмотренные законом, 1,6% — на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской  страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами [1]. Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые  факторы  и  механизмы  расчета, —  методика  Эдварда.  В упрощенном виде должность оценивается следующим образом: 

Суммарный балл должности = Опыт × Интеллектуальная активность × Ответственность. 

В  предложенной  формуле  значение  показателя «Опыт»  рассчитывается  с  учетом  трех показателей:  профессиональных  знаний,  сложности  и  разнообразия  выполняемых  действий, взаимодействия с другими людьми [2]. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно  оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности. 

Литература:

1.  Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги: пер. с анг. /  Д. Майстер – М: «Альпина Паблишер», 2005 – 414 с.

2.  Лепьохіна-Таберко І.О. Мотивація як процес управління персоналом підприємств / І.О. Лепьохіна-Таберко І.О // Економічний простір – №50, 2011 – С. 251-258