Теоретические аспекты моделей жизненного цикла организации Л. Грейнера и И. Адизеса

Проблемами развития предприятия с помощью существующих моделей жизненных циклов занимались как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович, А.В. Дятлoв, С.М. Загс, Р.В. Джонсон, Дж.П. Уолш, Р.Д. Дьюар и другие.

Целью данной работы является рассмотрение теоретических аспектов наиболее эффективных моделей жизненных циклов развития предприятия с указанием специальных случаев их использования.

Концепции жизненных циклов способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Модели Л. Грейнера и И. Адизеса являются очень популярными при изучении становления и развития организации. Модель Грейнера цитируется чаще, она появилась раньше, поэтому мы начнем исследование с нее. Эта модель описывает этапы жизненного пути организации. Проанализировав множество конкретных ситуаций, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли [2].

На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 1).

Рисунок 1 – Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру [2]

Таблица 1 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру [1]

№ п/п и название этапа	Описание этапа	Кризис
1 – Рост через креативность	Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.	2 – Рост через директивное руководство	На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.	Кризис автономии
3 – Рост через делегирование	В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.	Кризис контроля
4 – Рост через координацию	Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.	Кризис волокиты
5 – Рост через сотрудни-чество	Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.	Кризис чего?

В модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям. Такой подход к описанию жизненного цикла накладывает серьезные ограничения на применимость модели, что проявляется, в частности, в том, что сам автор затруднился сформулировать, какого рода кризис должен последовать за стадией сотрудничества. Модель Грейнера описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления, что является вторым ограничением модели. Вероятно, именно вследствие указанных серьезных ограничений модели Грейнера после ее появления исследователи не прекратили попыток создания более общей модели.

Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американского исследователя Адизеса. Основная идея модели Адизеса заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение и на 10 этапов: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть (рис. 2) [3].

Рисунок 2 - Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Каждый этап развития имеет свои проблемы, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста, которые могут быть обусловлены незрелостью предприятия и организационные патологии в которые они превращаются и с которыми предприятие не может справиться самостоятельно.

Основное преимущество данной модели состоит в том, что выявлена очень важная закономерность: молодое предприятие быстро адаптируется под внешнюю среду, но развивается стихийно. В то время, как более старые предприятия теряют гибкость, но ими легко управлять. Применение данной модели на практике укажет на источники проблем при проведении организационных изменений, а также поможет определить этап жизненного цикла на котором находится предприятие.

Таким образом, в работе были рассмотрены модели жизненного цикла организации Л. Грейнера и А. Адизеса. Модель Адизеса представляется более общей, нежели модель Грейнера, однако их не следует считать взаимоисключающими. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Диагностика состояния действующего предприятия с помощью одной или нескольких моделей поможет выявить недостатки и улучшить возможности его стратегического развития.

Литература:

1. Бизнес-журнал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bizkiev.com/

2. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – с. 53 – 64.

3. Ивашковская И. В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. – 2004. – № 4. – с. 19 – 34.