Концепция системы мотивации трудовой деятельности сотрудников подразделений, ответственных за управление рисками коммерческого банка

Банку целесообразно выделять преимущественно два основных вида мотивации персонала: прямая мотивация (материальная мотивация) и косвенная мотивация (обусловленная различными социальными и психологическими факторами).

Мотивация труда такой категории персонала, как риск-менеджеры, зависит от особенностей их работы в банке: Риск-менеджеры, это специалисты, которым необходимо ориентироваться во всех областях банковской деятельности и знать хотя бы общие бизнес-процессы коммерческого банка. Риск-менеджеры должны уметь работать с большими объемами информации оперативно принимать на ее основании соответствующие решения. Риск-менеджеры - это люди, которым все интересно, хочется все знать и все контролировать. Риск-менеджеры, как правило, имеет высокую квалификацию, и высокую интенсивность и соответствующую оплату труда.

На основании вышесказанного система мотивации данных сотрудников по мимо прямой материальной мотивации (базовый оклад и премиальные), должна иметь иные факторы, повышающие лояльность риск-менеджеров к конкретному банку (косвенная мотивация).

I. Прямая мотивация

Премирование и бонусы.

Характер работы риск-менеджеров, аналитический характер работы и отсутствие факта участия в формировании дохода не позволяют участвовать в распределении премии или бонусов, поэтому целесообразно для повышения мотивации создание некой внутренней системы премирования сотрудников подразделения, ответственных за управление рисками.

Данная система премирования может предполагать некий набор показателей, которые

Среди таких показателей могут быть следующие: Оперативность сбора и обработки информации, необходимой для оценки рисков, и принятия на ее основе решений; Предложения и инициативы в части способов получения необходимой информации; разработки форм отчетов; разработки методик идентификации, оценки, контроля рисков; Оперативность и корректность формирования регулярных отчетов о состоянии рисков банка; Минимизация риска, на основе выявленного того или иного события риска, которое могло привести к существенным убыткам банка; Осуществление существенной помощи в формировании новых внутренних документов,и т.п.

Соответственно каждому показателю присваивается какой-либо балл, в зависимости от которого осуществляется расчет премий или бонусов по итогам какого-либо отчетного периода.

II. Косвенная мотивация

1. Наличие грейдов.

Во многих банках риск-менеджер независимо от уровня квалификации, опыта работы, оклада и объема ответственности, продолжает оставаться в должности «менеджера». То есть, обычно не предусматривается наименование должности как «старший риск-менеджер», или «ведущий риск-менеджер».

Поэтому целесообразно предусмотреть для такой категории специалистов наличие грейдов, т.е. уровней, в рамках которых риск-менеджеры могут продвигаться по карьерной лестнице, а также получать повышение базового оклада.

Поскольку характер работы риск-менеджеров предполагает несколько напряженные, а иногда даже конфликтные отношения с иными структурными подразделениями банка, то для них гораздо большее значение, чем для сотрудников иных подразделений имеет коллектив подразделения, в котором они непосредственно работают.

То есть, для повышения мотивации, необходимо создание единой команды риск-менеджеров в рамках одного обособленного подразделения.

3. Расположение банка.

Зачастую рабочий день риск-менеджеров не нормирован и имеет высокую интенсивность труда, поэтому расположение банка недалеко от дома или наличие корпоративного транспорта или компенсация стоимости проезда значительно усилят лояльность данной категории сотрудников к банку.

4. Соц.пакет.

Помимо общепринятых элементов, которые входят в соц.пакет (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательно пенсионное страхование), работников такой категории однозначно заинтересует добровольное медицинское страхование (ДМС), оплата времени болезни (некоторые банки предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю); страхование жизни работников и/или членов их семей (банк осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника).

5. Регулярное обучение.

Риск-менеджеры должны оперативно реагировать на ту или иную получаемую ими информацию, поэтому для того, чтобы быстро принимать решения и ориентироваться в новых требованиях и тенденциях риск-менеджмента, им необходимо постоянно повышать уровень своего профессионализма. Зачастую многие банки не уделяют должного внимания регулярному обучению сотрудников такой категории, что может привести не только к ошибкам со стороны риск-менеджеров, но и укреплении у них мысли о том, что данный банк отстает от других, не способен развиваться в нужном направлении, развитии риск-менеджмента и соответствующих сотрудниках. Данные аспекты приводят к сложностям карьерного роста риск-менеджеров и снижением их заинтересованности в работе.

В этой связи регулярное обучение (полная оплата, частичная или льготное кредитование образования) риск-менеджеров будет для них большим стимулом в работе.

6. Оплата обедов и посещение фитнес-клубов/бассейна и других спортивных заведений.

При высокой интенсивности труда времени на обед зачастую не хватает, поэтому наличие собственной столовой или оплата обедов являлось бы преимуществом.

Тоже и с посещением фитнес-клубов, бассейна и других спортивных заведений, оказывает положительное влияние на обеспечение высокой интенсивности труда, поэтому полная или частичная оплата абонементов повышает лояльность таких сотрудников к банку.

7. Формирование работы по графику рабочего дня.

Ненормированный рабочий день риск-менеджеров, большое количество информации и объемов работы, высокая интенсивность работы, вызывает стресс из-за постоянного ощущения нехватки времени на корректное выполнение всех поставленных задач и целей, как на работе, участия в жизни коллектива, так и повседневной жизни таких сотрудников, поэтому формирование гибкого графика рабочего времени, приоритеты при планировании отпусков, обеспечения взаимозаменяемости и взаимопомощи и формирование графика рабочего дня таких сотрудников является преимуществом такой организации.

Формирование графика рабочего дня позволяет среди высокоинтенсивного рабочего дня сотрудников, обеспечить некую стабильную (относительно спокойную) часть рабочего дня. То есть выделение неких часов в рамках рабочего дня сотрудника для осуществления некой аналитической работы, написание отчетов и пр., при том, что наиболее активную часть работы, такую как сбор необходимой информации, общение с коллегами, участие в совещаниях, выполняют другие сотрудники, и наоборот.

Литература: Верхоглазенко В. Система мотивации персонала//Консультант директора, - февраль 2002. №4. - С. 23-34; Волгина О.Н. Особенности и механизмы мотивации труда в финансово-кредитных организациях. [Электронный ресурс]. – Электр.журнал. Корпоративные финансы. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/books/examen/descr_hr_in_banks.shtml; Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании. [Электронный ресурс Пермского аналитического центра.]. – Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13955; Системы мотивации персонала. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.newresume.ru/nnastavnichestvo/76-sistema-motivacii-personala.html