Киреева Е. А. Орловский государственный институт экономики и торговли, Россия

Методы, применяемые в области планирования поставок

Подготовка детального плана не всегда гарантирует 100 % успех, но практически всегда отсутствие плана приведет к провалу. Так как система поставок является очень сложным механизмом, то планирование ее деятельности явилось предметом отдельного изучения специалистами. Создано и разработано множество приемов, техник и моделей планирования. Среди них можно отметить такие, как [2]: MRP (Material Requirements Planning) – планирование потребности в сырье; DRP (Distribution Requirement Planning) – планирование потребностей дистрибьюции; JIT (Just In Time) – «точно в срок»; Kanban-Канбан; Логистическая концепция «Цепь поставок»; SCOR (Supply Chain Operations Reference) – метод, использующий эталонную модель системы поставок.

MRP - система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем [10].

Система MRP-1 - одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции "планирования потребностей/ресурсов". Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. В начале 60-х годов, в связи с ростом популярности вычислительных систем, возникла идея использовать их возможности для планирования производственных процессов. Необходимость этого была обусловлена тем, что основная масса задержек в процессе производства была связана с запаздыванием поступления отдельных комплектующих, в результате чего, как правило, параллельно с уменьшением эффективности производства, на складах возникал избыток материалов, поступивших в срок или ранее намеченного срока. Кроме того, вследствие нарушения баланса поставок комплектующих, возникали дополнительные осложнения с учетом и отслеживанием их состояния в процессе производства, т.е. фактически невозможно было определить, например, к какой партии принадлежит данный составляющий элемент в уже собранном готовом продукте. С целью предотвращения подобных проблем, была разработана методология планирования потребности в материалах MRP (Material Requirements Planning).

Реализация системы, работающей по этой методологии представляет собой компьютерную программу, позволяющую оптимально регулировать поставки комплектующих в производственный процесс, контролируя запасы на складе и саму технологию производства. Главной задачей MRP является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов и комплектующих в любой момент времени в рамках срока планирования, наряду с возможным уменьшением постоянных запасов, а, следовательно, разгрузкой склада.

Другими словами, MRP система позволяет оптимально загружать производственные мощности, и при этом закупать именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства.

Тем самым планирование текущей потребности в материалах позволяет разгрузить склады как сырья и комплектующих (сырье и комплектующие закупаются ровно в том объеме, который можно обработать за один производственный цикл и поступают прямо в производственные цеха), так и склады готовой продукции (производство идет в строгом соответствии с принятым планом заказов, и продукция, относящаяся к текущему заказу, должна быть произведена ровно к сроку его исполнения (отгрузки)).

Таким образом, основными целями систем MRP являются [10]: удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям; поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции; планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Системы MRP I преимущественно используются, когда спрос на исходные материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. Система MRP I может работать с широкой номенклатурой материальных ресурсов (многоассортиментными исходными материальными потоками). Применение систем MRP I позволяет фирмам достигать тех же целей, что и при использовании JIT-технологии, в частности добиваться сокращения длительности полного логистического цикла и устранения излишних запасов, если время принятия решений по управлению производственными операциями и закупкам материальных ресурсов сопоставимо с периодичностью изменения спроса.

Отмеченные недостатки и ограниченность применения MRP I потребовали разработки второго поколения этих систем. Это поколение логистических систем получило название системы MRP II, которые представляют собой интегрированные микрологистические системы, включающие финансовое планирование и логистические операции. Системы MRP II являются эффективным инструментом внутрифирменного планирования, позволяющим претворять на практике логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками. Преимуществом систем MRP II перед системами MRP I является более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, более быстрой реакции на изменения спроса. Системы MRP II обеспечивают большую гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Система MRP I является главной составной частью системы MRP II. Важное место в системе MRP II занимают алгоритмы прогнозирования спроса, потребности в материальных ресурсах, уровня запасов. В сравнении с системой MRP I дополнительно решается комплекс задач контроля и регулирования уровня запасов материальных ресурсов, объема незавершенного производства и готовой продукции на ЭВМ: выбор стратегии пополнения запасов, расчет критических точек и точек заказа, анализ структуры запасов, сверхнормативных запасов и др.

Современная микропроцессорная техника и программное обеспечение позволили апробировать на практике микрологистические системы, основанные на схеме MRP II, в режиме реального времени («on line»), с ежедневным обновлением баз данных, что значительно повысило эффективность планирования и управления материальными потоками.

Исследования, проведенные в США, показали, что использование логистической системы MRP-II позволяет сократить товарно-материальные запасы в среднем на 17 %, повысить рентабельность производства на 10 %, уменьшить закупки сырья и оборудования на 7 %. При этом на 16 % возрастает объем предоставляемых потребителям услуг [10].

DRP (Distribution Requirement Planning) – планирование потребностей дистрибьюции. Эта модель основана на применении логики циклов системы планирования потребностей сырья, но в отношении дистрибьюции [7].

Целью этого метода планирования является прогнозирование спроса. Информация о планируемом спросе поступает на производство из центров дистрибьюции для определения графика. Примером может служить уже упомянутый выше метод организации системы поставок компании Эйвон. Сбор информации происходит в региональных центрах планирования, затем информация передается в европейский центр планирования, а оттуда консолидированный заказ поступает на производство.

Основной инструмент логистического менеджмента в DRP - системах представляет собой график, который позволяет координировать весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивной сети (канале). Этот график формируется для каждой выделенной единицы хранения (Stockkeeping unit — SKU) и каждого звена логистической цепи, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов SKU интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.

Системы управления распределением, основанные на схеме DRP, позволяют фирмам получить определенные преимущества в маркетинге и логистике. Маркетинговые преимущества DRP-систем включают [7]: улучшение уровня сервиса за счет сокращения времени доставки готовой продукции и удовлетворения ожиданий потребителей; улучшение продвижения новых товаров на рынок; способность предвидеть и предупреждать маркетинговые решения продвигать готовую продукцию с низкими уровнями запасов; улучшая, координация управления запасами готовой продукции с другими функциями фирмы; исключительная возможность удовлетворять требования потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами товаров.

Среди логистических преимуществ DRP-систем можно отметить [7]: снижение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции за счет координации поставок; снижение уровней запасов за счет точного определения размера и места поставок; сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов; уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам; улучшение координации между логистическими функциями в дистрибьюции и производстве.

В то же время в DRP-системы существуют определенные ограничения и недостатки [7].

Во-первых, система DRP требует точного и координированного прогноза отправок и пополнения для каждого центра и канала распределения готовой продукции в логистической сети. В идеальном случае система не поддерживает в логистических каналах лишние запасы, но это зависит от точности прогнозирования. Для избегания возможных ошибок в распределительных центрах приходится держать страховые запасы. Возможны три источника ошибок: ошибки в самом методе прогнозирования, неправильный прогноз спроса и неправильная дислокация складов (или размера запасов), ошибки в прогнозе времени изменения спроса.

Во-вторых, планирование запасов в DRP-системах требует высокой надежности совершения логистических циклов между распределительными центрами и другими звеньями. Неопределенность любого цикла (заказа, транспортировки, производства) снижает эффективность решений, принимаемых в системе DRP.

В-третьих, интегрированное планирование распределения вызывает частые изменения в производственном задании, от чего производственные подразделения фирмы «лихорадит», а это приводит к колебаниям в использовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на производство, срывам доставки готовой продукции потребителям. Эти недостатки обычно устраняются путем увеличения страховых запасов товаров в дистрибутивной сети.

В середине 1980-х годов в США и Западной Европе появилась расширенная версия системы DRP («Планирование потребности в ресурсах распределения»), система DRP II (Distribution Resourse planning), которую называют вторым поколением систем управления распределением продукции в логистической системе. В этой системе применяются более современные модели и алгоритмы программирования, рассчитанные на локальные сети персональных компьютеров и телекоммуникационные каналы, работающие в режиме on-line. В системах DRPII применяются более эффективные модели прогнозирования спроса, потребности в готовой продукции. Они обеспечивают управление запасами для среднесрочных и долгосрочных прогнозов спроса на готовую продукцию. В системах DRPII комплексно решаются вопросы управления производственной программой, складскими мощностями, персоналом, качеством процесса перевозки и логистического сервиса.

Сейчас программные модули DRP имеются в большинстве КИС класса MRPII/ERP.

Системы JIT (Just In Time) – «точно в срок» и Kanban – Канбан традиционно применяются совместно друг с другом.

В первую очередь необходимо рассмотреть систему JIT. Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными [9].

Терминологический словарь ELA определяет JIT как концепцию и как технологию: «В широком смысле — это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту). В узком смысле — это доставка материалов в необходимое время в нужное место» [1].

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production («плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics — «логистика добавленной стоимости».

С логистических позиций JIT — довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска готовой продукции [6]. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию продукции, а в настоящее время — и в макрологистические системы различного уровня и назначения. Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются [9]: Низкий уровень запасов материальных ресурсов (МР), незавершенного производства (НП), готовой продукции (ГП). Сокращение производственных площадей. Повышение качества изделий, снижение брака и переделок. Сокращение сроков производства. Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий. Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга. Высокая производительность и эффективность использования оборудования. Участие рабочих в решении производственных проблем. Хорошие отношения с поставщиками. Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

Just in time — современная концепция/технология построения логистической системы в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда элементы/звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами [1].

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные логистические системы, основанные на подходе JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно — гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами [3]: минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП; короткими производственными (логистическими) циклами; небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок); взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков; эффективной информационной поддержкой; высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Система JIT является более увязанной со спросом, нежели традиционный метод "выбрасывания продукции на рынок". При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.

Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции. Среди основных характеристик концепции "точно в срок" можно выделить следующие: сведение размеров запасов к нулю; выбор производителями в качестве поставщиков и перевозчиков только самых надежных.

Одной из первых попыток практического внедрения концепции Just-In-Time стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского — «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» логистическую систему на производстве. На внедрение системы, от начала разработки, у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды. Ключевыми элементами этой среды явились: рациональная организация и сбалансированность производства; комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества, исходных материальных ресурсов у поставщиков; партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками; повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделанного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы. Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи. Основная цель — производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершенного производства на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель — «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточка kanban в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки kanban несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

В системе канбан существует несколько видов использования [11].

Тарный канбан представляет собой единицу тары, на которой находится бирка «канбан». Она на контейнере закреплена жестко и имеет следующие содержание: наименование детали; номер детали; количество деталей; адрес получателя детали; адрес отправителя детали.

Система заказа деталей и узлов по тарному канбану осуществляется следующим образом: по мере окончания деталей в первом тарном канбане оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (нижний ярус стеллажа является местом для складирования заказов оператора и получением заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплен канбан, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.

Тарный канбан имеет недостаток — требуется дополнительное количество тары на каждую единицу детали или КИ при создании склада.

Карточный канбан представляет собой карточку, разделённую на четыре раздела: цвет карточки; адрес отправителя детали; наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя; адрес получателя детали.

Принципы системы канбан [11]: Первый принцип канбан — бирка должна находиться в таре с деталями или прикреплена к ним. Второй принцип канбан — два канбана на рабочем месте, то есть на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре — данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей. Третий принцип канбан — отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера. Четвертый принцип канбан — формирование новой схемы складского хозяйства: склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру; склад формируется по принципу магазина самообслуживания — транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы; детали и КИ в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика работниками склада, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо скорый пересчёт (мерная, ячеистая тара). Передача ТМЦ от транспортировщика оператору, также должна осуществляться без пересчёта — на первый план выходит доверие людей друг другу.

Для рационального использования рабочего времени кладовщика, транспортировщика и других необходимо применить или упростить систему документооборота (например, применить штрих-кодирование).

В начале 1980-х годов американскими специалистами в области менеджмента и логистики был предложен, а впоследствии применен термин «управление цепью/цепями поставок».

Системы SCM предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы [5]:

SCP – (Supply Chain Planning) – планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE - (Supply Chain Execution) - исполнение цепочек поставок в режиме реального времени [5].

Управление цепями поставок – это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов [5]: управления взаимоотношениями с потребителями; обслуживания потребителей; управления спросом; управления выполнением заказов; поддержки производственных процессов; управления снабжением; управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования; управления возвратными материальными потоками.

Основные положения концепции SCM [5]: стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, и «проявляется» только на последней стадии – при продаже конечному потребителю; на стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, всей логистической цепочки, а не только конкретной продажи; наиболее управляемой с точки зрения стоимости являются начальная стадия – производство, а наиболее чувствительной – последняя – продажа.

Преимущества управления цепочками поставок [5]: ускорение оборота, сокращение материальных запасов на складах и общей стоимости хранения продукции; повышение удовлетворенности заказчиков с помощью онлайновой системы размещения заказов и настройки продуктов; гибкость проектирования, а также высокая скорость вывода продуктов в серию и снятия их с производства в соответствии с требованиями заказчиков и рынка; сокращение сроков разработки и вывода продуктов на рынок, что приводит к росту рыночной доли компании; сохранение высокого качества продуктов, несмотря на передачу больших объемов работ внешним подрядчикам.

Модуль SCM присутствует в составе мощных современных интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ERP II/CSRP.

Референтная модель операций в цепях поставок – Supply Chain Operations Reference model (SCOR), – была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно – SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок [8].

Модель SCOR была разработана, чтобы дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей. SCOR – это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепями поставок [8]. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании.

SCOR основана на [8]: стандартном описании процессов управления цепями поставок, стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами, стандартных метриках, позволяющие измерить и сравнить показатели эффективности (производительности) процессов, практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.

SCOR охватывает сферы [8]: управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета), управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков поставщиков до потребителей потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов), управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).

Формализм SCOR основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return. Мы сознательно не переводим эти термины, чтобы их последующее определение не «замутнялось» семантикой переводного понятия.

Plan: в рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и мощностей, а также решения, относящиеся к управлению жизненным циклом товара, принимаются в рамках этого процессного типа.

Source: в рамках этого процесса определяются ключевые элементы управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Все процедуры, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование.

Make: к этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами “make”. Здесь определяются специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). К структурным элементам процесса “make” относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т.п.

Deliver: этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами также входит в эту область. Управление складом. Такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров входят в понятие управление складом в рамках “deliver”.Управление транспортировкой и доставкой. Под управлением транспортировкой понимаются управление перевозками. Инфраструктура доставки определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки.

Return: в рамках этого процесса определяются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от “make” к “source”, так и от “deliver”: определение состояния продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.

Глубина детализации процессов определяется «пирамидой из четырех уровней», отражающей путь, который проходит компания, двигаясь к совершенствованию своей цепи поставок [8].

На первом уровне определяеются рамки и содержимое референтной модели операций в цепях поставок, все бизнес-процессы компании однозначно группируются SCOR процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return. На этом уровне компания формирует конкурентные цели для своей цепи поставок.

Второй уровень дает определение 26 основным процессным категориям, которые могут быть структурными элементами конкретной цепи поставок. Организации могут формировать идеальные или фактические модели цепей операций, используя эти процессы.

Третий уровень обеспечивает информацией, необходимой для успешного целеполагания и планирования усовершенствований цепи поставок. Сюда включаются определение требуемых усовершенствований, постановка эффективных целей для бенчмаркинга, определение лучшего опыта и программного обеспечения, обеспечивающего функционирование усовершенствований.

Четвертый уровень определяет процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании. Эти процедуры указываются, но не определяются в SCOR модели.

В России национальный Совет по цепям поставок начал работу в 2004 году. Национальный Совет по цепям поставок образован как общественная некоммерческая организация, в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка с целью распространения стандартов управления цепями поставок в практике реального бизнеса в РФ и странах СНГ.

Миссия национального Совета по цепям поставок заключается в разработке, развитии и распространении Модели Цепи Поставок как основы общероссийского межотраслевого стандарта управления цепями поставок, объединяющего лучшие мировые и национальные практики.

Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок.

В рамках национального Совета по цепям поставок создан Комитет по SCOR для локализации и гармонизации SCOR модели.

Литература: Бауэрсокс Дональд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. – М: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2007. Бирюлев Е. Посредники в международной торговле. Возможности взаимодействия для российских поставщиков/ Маркетинг–2003 –№5. Гаджинский А.М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006. – 396 с. Уваров С.А. Логистика: общая концепция, теория, практика. – СПб.: «ИНВЕСТ-НП», 1996. – 232 с. http://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/3/4460.html http://www.piter-press.ru/attachment.php?barcode=978527200183&at=exc&n=0 http://www.logsystems.ru/articles/kharakteristika-podsistemymodulya-drp http://www.lfa.ru/SCOR_model.html http://quality.eup.ru/MATERIALY8/just.htm http://ru.wikipedia.org/wiki/MRP http://ru.wikipedia.org/wiki