С.А. Ерошевский, А.В. Стрельцов, Самарский государственный экономический университет

Стратегический анализ предприятия кластера

Разработка стратегии предприятия направлена на определение долгосрочных целей его развития и технологии их реализации, включая конкретизацию всех имеющихся у него ресурсов, подготовку конкретных программ действий, перенесение стратегических планов и показателей на тактический и оперативные уровни, информирование о поставленных целях и показателях каждого сотрудника.

Как правило, выделяют несколько видов окружающей среды организации и несколько формализованных методов анализа. Так, например, характеризуя подходы по выделению различных видов среды организации, можно отметить, что авторы в целом едины в традиционном разделении макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации, пусть иногда определяя их иными формулировками. В качестве примера можно привести выделение рабочей среды, общей среды, которые в совокупности образуют внешнюю среду организации в ряде подходов авторов. Достаточно существенно различаются подходы авторов в определении составляющих данных сред.

Для анализа внешней и внутренней среды используются различные методы стратегического анализа. В начале можно выделить методы качественного и методы количественного анализа. Первые ориентируют внимание на качественных аспектах различных процессов и явлений без использования каких-либо расчетных процедур, вторые - для получения выводов предполагают проведение некоторых расчетов, пусть в ряде случаев и в ограниченном объеме, например, бальная оценка. Конечно, такое деление носит несколько условный характер, и в первом, и во втором случае анализ экономических явлений основан на цифровом материале, но все - таки данное разделение, на наш взгляд, представляется обоснованным, поскольку использование расчетных процедур в различных методах различно.

Методы качественного анализа и методы количественного анализа также можно разделить на определенные подгруппы. В первом случае можно выделить матричные методы и методы исследования качественных компонент предполагают построение различных матриц. К данной группе можно отнести SWOT-анализ, SNW-анализ, построение матрицы возможностей, матрицы угроз, матрицы БКГ, PIMS-анализ.

Метод SWOT-анализа (SWOT - сила (strenqth), слабость (weakress), возможности (opportunities) и угрозы (threats)) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а так же потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своего предприятия с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении должна развиваться предпринимательская деятельность.

Рассматривая матричные подходы, среди их достоинств можно отметить простоту и наглядность. Однако у них можно выявить и существенные недостатки. Это проблемы с первичной информацией, характеризующей внешнюю среду, в первую очередь, из-за ее высокого динамизма, проблемы с экспериментами оценками (субъективность), недостаточное внимание к частным параметрам, сложность получения однозначной количественной оценки.

Для детализации SWOT-анализа строят также матрицы возможностей и матрицы угроз. Данные матрицы позволяют более детально исследовать окружающую среду организации. Однако следует отметить, что при их использовании повышается субъективизм в анализе за счет экспертной оценки вероятности (субъективной вероятности) реализации возможности или угрозы, сохраняются проблемы с привлечением стратегической информации и акцентируется внимание на общих оценках при недостаточном рассмотрении частных параметров (показателей).

SNW-анализ представляет собой выявление наиболее значимой информации о внутренней среде организации и их оценку по критерию "хорошо - нейтрально- плохо". В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW-анализ также предполагает средне рыночное состояние (N). Это можно отнести к положительным моментам использования данного метода. Как отрицательные можно отметить все вышесказанное о ранее рассмотренных матричных методах. Метод PIMS-анализа метод анализа влияния стратегии на прибыль. Согласно данному методу оцениваются все переменные показатели, которые влияют на долгосрочную прибыльность, организации характеризуется данный метод, можно отметить, что к его преимуществам модно отнести исследование количественной динамики конкретных показателей деятельности предприятия и состояния рынка (степень использования производственных мощностей, производительностью труда, доля рынка и др.). Однако остается непонятным выбор (обоснование) данных показателей почему в анализе используются только они и, главное, каким образом количественно, достаточно обоснованно оценить влияние, допустим, показателя суммы покупок на прибыль предприятия.

Для полноты анализа необходимо укрупнено рассмотреть и матрицу БКГ. Она используется для формирования стратегии продукта и вследствие этого мало увязана с построением стратегии организации. Кроме того, ее достаточно сложно использовать для нефтедобывающего предприятия в связи со спецификой его продукции.

Методы исследования качественных компонент не предполагают построение каких-либо матриц. Эти методы предполагают либо выделение определенных составляющих анализа, например, метод PEST (policy -политика, economy - экономика, society - общество, technology - технология), либо определенные этапы анализа.

GAR-анализ или анализ разрывов (определение текущего состояния (значения параметра), определение максимально допустимого состояния (значения параметра), выбор критерия по которому будет проходить рассмотрение, определение путей достижения поставленных целей.

Достоинством данных методов, на наш взгляд, является алгоритмизация аналитического процесса, что позволяет более обоснованно сформулировать конкретные выводы. К числу негативных моментов можно отнести, на наш взгляд, некоторую оторванность от конкретных экономических показателей, сложность (субъективность) формирования интегрированной оценки какой-либо составляющей.

Можно выделить целую группу методов стратегического анализа, предполагающих проведение предварительных расчетных процедур, а уже на их основе формирование определенных выводов. В предлагаемой классификации эти подходы объединены как методы количественного анализа. Среди них также можно выделить два варианта: первый - предполагает бальные расчеты, вторая - объединяет методы, предполагающие более детальные, а в некоторых случаях и очень подробные расчеты, на основе исследования динамики фактических показателей деятельности предприятия.

Матрица МакКинзи предполагает исследование семи факторов, влияющих на развитие организации: Straregy - стратегии; Skill - навыков; Shared values - общепризнанных ценностей; Structure - структуры; Sistems - системы; Staff - кадров; Style - стиля. Длящих исследования предполагаются специальные показатели: доля рынка, рентабельность, чистый доход и др. Достоинством данного анализа является набор конкретных показателей, исследование которых и позволяет оценить стратегическое положение организации. Среди недостатков можно отметить субъективность, которая присуща всем бальным методам, а также наличия среди показателей большого количества так называемых "мягких" параметров, которые трудно однозначно количественно измерить: образ, руководство, люди и др. Очевидно, что при определении данных показателей многое зависит от мнения конкретного аналитика или лица принимающего решения, а оно не всегда может быть объективным.

Данные методы дают подробную характеристику положения предприятия на рынке. Однако наличие взаимодействий предприятия в рамках кластерной структуры накладывают определённые особенности в проведении стратегического анализа. Можно выделить, на наш взгляд, следующие отличия его проведения применительно к предприятиям кластера (см. табл.)

таблица

Отличия стратегического анализа предприятий, входящего в кластерную структуру от традиционных подходов

Необходимость выделения двух контуров применительно к предприятию входящему в кластерную структуру связана с тем, что оно может осуществлять свою деятельность как в прямых рыночных условиях, так и в условиях, которые могут отклоняться от чисто рыночной модели поскольку предприятия кластера могут предоставлять друг другу преимущества во взаимных отношениях.

Отсюда в рамках стратегического анализа возникает необходимость проводить его как по традиционной схеме (для чисто рыночных условий), так и для внутрикластерных взаимоотношений. При этом следует учитывать, что возможно и их пересечение (см. рис.1).

внутрикластерный контур; рыночный (внекластерный) контур; предприятие.

Рис. 1. Схема двухконтурной модели стратегического анализа предприятия, входящего в кластерную структуру.

Исследование отличий стратегического анализа предприятия входящего в кластерную структуру позволяет сформировать методику стратегического анализа, укрупненный алгоритм который можно представить следующим образом (см. рис.2).

Оценка текущей стратегии проводится с целью предоставления ей качественно новой формы, обеспечивающей реализацию предприятиями стратегических перспектив и достижение ими конкурентоспособности в условиях в условиях меняющейся рыночной среды.

Методика оценки текущей стратегии развития предприятий предполагает определение состава элементов стратегии, системы показателей, характеризующих её, а также критериев оценки эффективности стратегии.

Оценка текущей стратегии позволяет дать ответы: Соответствует ли стратегия целям, динамике внутренней и внешней среды; Соответствует ли стратегия лишь части базового компонента и необходима ли корректировка стратегии; Стратегия нуждается в полном и коренном пересмотре.

Рис. 2 Предлагаемый алгоритм стратегического анализа предприятия входящего в кластерную структуру.

Следующим этапом является идентификация контуров в стратегическом анализе. Необходимость этого этапа определяется тем, что зависимость предприятия от кластерной структуры может быть выражена в неявном виде (например, субъект хозяйствования является поставщиком предприятию, производящему продукцию предприятиям кластера.

При выделении СЗХ следует учитывать, что количественно оценить воздействие вышеназванных факторов на объём спроса в рамках отдельной СЗХ вряд ли возможно, так как некоторые из них оказывают косвенное, скрытое влияние. Тем не менее, отдельные СЗХ могут быть охарактеризованы в целом следующими основными показателями:

а) объём продаж в натуральном измерении; б) объём продаж в стоимостном измерении; в) прибыль; г) средняя рентабельность.

Данные показатели в совокупности характеризуют эффективность хозяйственной деятельности предприятий в отдельных стратегических зонах хозяйствования.

В работах многих авторов выделяются наиболее значимые факторы, воздействующие на спрос и объём потенциальных продаж: политика конкурентов в области цен, ассортимента, качества продукции; реальные доходы потребителей и их соотношение с величиной прожиточного минимума; осведомленность потребителей о достоинствах продукции; простота приобретения продукции.

Среди приведенных факторов много таких, которые не подконтрольны предприятию. Данные факторы следует учитывать при разработке стратегии развития предприятия. К факторам, которые контролируются предприятиями, относят: целевые ориентиры предприятия, его приоритеты (миссия); цена на продукцию; производственные факторы; объём продаж; ассортимент продукции и его обновление.

Важнейшим этапом является анализ факторов среды. Здесь, помимо исследования контуров, на наш взгляд, в качестве самостоятельного блока анализа следует выделять совместное исследование внутрикластерных и чисто рыночных цен. Это определяется тем, что как рыночные, так и, особенно, внутрикластерные цены определяют эффективность деятельности изучаемого предприятия.