К.э.н. Агиевич Т.Г., к.с.н. Юрова О.В. Волгоградский государственный технический университет, Россия

Перспективы реализации инновационного потенциала российских предприятий

Технологические и продуктовые (товарные) инновации являются важнейшей составляющей общей политики хозяйствующего субъекта, поскольку считается, что в современных условиях именно они в наибольшей мере определяют динамику развития предприятия. Однако сегодня все чаще встречается расширенная трактовка термина «инновации», включающая и управленческие, и организационные нововведения, органично встроенные в повседневную деятельность предприятия. Практика показывает, что большинство так называемых инноваций на самом деле являются небольшими усовершенствованиями уже существующих товаров и технологий их производства, улучшениями в организации бизнеса и управлении фирмой и т.д.

К сожалению, владельцы и топ-менеджеры предприятий, создавая инновационные центры и специализированные структуры, оставляют без внимания весьма значительный пласт «повседневных инноваций». При массовом характере своего зарождения, большинство из них не обнаруживается, не стимулируется должным образом или не находит применения. Однако повседневные инновации в силу своей массовости в большей степени влияют на развитие производства, чем крайне редкие технологические прорывы.

Интерес предприятий к поиску новых возможностей и выявлению скрытых резервов, сопряженный с актуализацией потребностей в предпринимательских способностях работников-профессионалов, обуславливает необходимость развития внутрифирменного предпринимательства как основы реализации инновационного потенциала предприятия. Внутрифирменное предпринимательство активизирует предпринимательское поведение работников, вовлекает их в общекорпоративную деятельность и раскрывает новые перспективы для инновационного развития предприятия.

В предлагаемой к рассмотрению модели развития внутрифирменного предпринимательства за основу взяты два основополагающих компонента: предпринимательский потенциал работников и предпринимательская восприимчивость внутрифирменной организационной среды. Под предпринимательским потенциалом понимается способность работника видеть неиспользованные прибыльные возможности в деятельности своего подразделения (предприятия) и осуществлять целенаправленный поиск новых возможностей с целью получения собственной выгоды. Предпринимательская восприимчивость организации отражает ее готовность к восприятию и внедрению предпринимательских идей. Иными словами, предпринимательская восприимчивость выступает катализатором активного предпринимательского поведения работников.

Для анализа предпосылок и условий реализации модели внутрифирменного предпринимательства, на крупных промышленных предприятиях г. Волгограда были проведены исследования по оценке двух составляющих: готовности и стремления работников (наличие достижительной мотивации, деятельностной позиции и доверия к руководству) к предпринимательской активности и факторов организационного окружения, способствующих ее проявлению.

Исследования внутрифирменного поведения работников позволили выявить четыре наиболее выраженных типа наемных работников: «активный интрапренер», «потенциальный интрапренер», «пассивный интрапренер», «активный антрепренер». Выделенные типажи обнаруживают отличия в объеме ресурсного потенциала, отношении к труду, стратегиях приспособления к меняющимся условиям и социальном облике. При этом большинство работников не доверяют руководству, и не мотивированы на достижения. Предположение же о существовании предпринимательского потенциала работников a priori подтвердилось, как и тот факт, что возможность его реализации через активное предпринимательское поведение всецело зависит от предпринимательской восприимчивости организации.

Оценка состояния второй составляющей основывалась на исследовании организационных структур анализируемых предприятий. Представляя собой своеобразный каркас организации, организационная структура отражает объем полномочий, схему подчинения и взаимодействия работников предприятия, предоставляя им, с одной стороны, определенные возможности, а, с другой стороны, ограничивая свободу их действий. Результаты исследования показали следующие результаты.

«Перестройка» в экономике фактически никак не отразилась на организационных структурах исследуемых «перерожденных» предприятий. Они практически ничем не отличаются от тех, которые существовали в советский период их деятельности (частично изменились названия должностей, и прибавилось количество заместителей руководителей всех рангов). Принцип работы тот же: руководители создают формальную структуру рабочих мест, на которые затем помещаются люди, когда освобождается рабочее место, руководители «заполняют вакансию».

Исследуемым предприятиям крайне сложно приспосабливаться к переменам, поскольку они специально разработаны для достижения конкретных целей; в них практически нет места инновациям.

Разобщение, порождаемое механистическим делением на иерархические уровни, функции, роли и группы, также создает множество барьеров и помех. Экспертные опросы ведущих специалистов исследуемых предприятий показали, что на возникающие в производстве новые проблемы часто не реагируют просто потому, что еще не разработана инструкция. Или проблема разрешается, но лишь частично, потому что только так позволяет существующая организационная политика, существующие процедуры и привычные схемы действий. Следует также отметить такие явления как бездействие и перемещение сложных проблем со ступени на ступень иерархической лестницы.

Эффективные действия исследуемых организаций затруднены и высоким уровнем специализации разных отделов. Коммуникация и координация действий между ними развита слабо, и люди имеют смутное представление о том, что происходит на предприятии в целом. В результате, действия одного отдела зачастую наносят ущерб остальным отделам и, как следствие, всей организации.

Все эти проблемы усложняются тем, что организационные структуры подобного вида вырабатывают во многих сотрудниках халатную позицию типа «это меня не касается», «это не входит в круг моих обязанностей», «мне приказали - я сделал». Безусловно, четкое распределение обязанностей имеет свое преимущество: каждый знает, что он должен делать. Однако именно благодаря четкому распределению обязанностей каждый знает, чего он не должен делать! Ситуация обостряется в то время, когда организация попадает в новые обстоятельства, и от ее работников требуется максимум инициативы, творчества и гибкости.

И, наконец, последняя группа проблем, выявленная на исследуемых предприятиях, напрямую связана с человеческим фактором. Существующий подход к организации ограничивает, а не мобилизует развитие человеческих способностей, перекраивая людей под полное соответствие требованиям организации, вместо того, чтобы опираться на силу и потенциал ее работников.

Таким образом, исследования предпосылок и условий формирования модели внутрифирменного предпринимательства, а, соответственно, и перспектив реализации инновационного потенциала предприятия, показали, что на данный момент предпринимательский потенциал большинства наемных работников остается не реализованным, поскольку налицо осознанное противоречие между потребностями предприятий и потребностями их сотрудников: работники воспринимают себя не соучастниками общего дела, а лишь наемной (и недостаточно облагодетельствованной) рабочей силой. Отсутствие доверия, мотивов достижения и активного поведения внутри предприятия – есть результат данного противоречия. Немногочисленная группа «активных интрапренеров» - доверяющих, с деятельностной позицией и обладающих достижительной мотивацией – не получают в большинстве случаев возможности реализации своего потенциала, поскольку выявленные недостатки, в том числе, слабая адаптивность к меняющимся условиям внешней среды и процветание бессмысленной и абсолютной бюрократии, выстраивают глухую стену «предпринимательской невосприимчивости», пробиться сквозь которую со своими предпринимательскими инициативами получается лишь у немногих.

Изменение сложившейся ситуации – дело не одного дня, и даже не одного года. Однако, думается, что уже первые шаги руководства, направленные на оптимизацию организационной структуры, удовлетворение выявленных потребностей работников и формирование организационной культуры, толерантной к предпринимательским идеям, позволили бы активизировать предпринимательское поведение работников. А реализация инновационного потенциала была бы не отдаленной и весьма призрачной перспективой, а вполне реальным «настоящим» каждого российского предприятия,