Зайцева Т.В. Орловский Государственный институт Экономики и Торговли, Россия

Концептуализация контроллинга в системе бюджетирования промышленного предприятия

Как показывает анализ теории и практики управления, реализации финансовой стратегии в полной мере на предприятии способствуют внедрение и использование интегрированной системы контроллинга. В общем виде контроллинг включает постановку целей, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценки и анализа, а также выработку возможных вариантов управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления промышленным предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию "управления управлением" и является определенным синтезом таких подсистем управления, как планирование, учет (в основном управленческий), оперативный контроль и анализ, информационная логистика, и некоторых других.

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимают оперативный анализ и соответствующий инструментарий управления, позволяющие поддерживать эффективное равновесие между оборотом, затратами и прибылью предприятия, а также незамедлительно осуществлять регулирующие действия.

Одним из основных инструментов оперативного контроллинга является механизм бюджетирования, который в общем виде является комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов. Его целью является формирование генерального бюджета промышленного предприятия, представляющего собой развернутый прогноз будущих финансовых операций.

Бюджетирование - это комплексный процесс, включающий: бюджет как финансовый план по выбранным позициям; финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета; последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих подсистем в единый контур бюджетного управления.

Бюджетный контроль — это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок в бюджеты следующих периодов.

Теоретически после окончательного согласования бюджета бюджетные доходы должны быть получены, а бюджетные затраты — не превышены.

Конечно, эта цель скорее идеальна, чем реальна, поскольку внутренние и внешние обстоятельства могут измениться, что оказывает на бюджет предприятия определенное влияние: положительное или отрицательное. Поэтому на практике бюджеты подлежат постоянному пересмотру, в них могут вноситься поправки на заседании бюджетного комитета. Тем не менее следует стремиться к достижению поставленной цели, иначе не имеет смысла приступать к составлению бюджета.

Для того чтобы легче соблюдать бюджет, необходимо установить методы контроля: легко применимые; регулярные; осуществимые на самом нижнем уровне управления.

Регулярность — это неукоснительное соблюдение установленных на предприятии сроков формирования и предоставления заинтересованным лицам управленческой отчетности.

Эффективный контроль над бюджетом обычно предполагает, что процедуры начинаются на самом нижнем уровне управления компанией — т. е. непосредственно там, где получены доходы и понесены затраты.

Основная цель анализа исполнения бюджета — получение приоритетных показателей, дающих объективную картину финансового состояния предприятия.

Для этого выработаны следующие методы анализа: горизонтальный; вертикальный; сравнительный; факторный; маржинальный; метод финансовых коэффициентов.

Горизонтальный (или временной) анализ предполагает сравнение показателей отчетности с аналогичными параметрами предыдущих периодов. Применяется простое сравнение статей отчетности по принципу «план-факт» и изучение причин их резких изменений, а также анализ изменения одних статей отчетности по сравнению с колебаниями других.

Вертикальный (или структурный) анализ осуществляют с целью определения удельного веса отдельных статей отчета, например, баланса, в общем итоговом показателе и последующего сравнения полученного результата с данными прошлого периода. Горизонтальный и вертикальный анализ дополняют друг друга и при составлении аналитических таблиц могут применяться одновременно.

Факторный анализ предполагает изучение влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель.

Метод финансовых коэффициентов — это расчет отношений данных отчетности, определение взаимосвязи показателей и их интерпретация.

Важным является контроль бюджета по первичным документам (рисунок 1).

Рисунок 1. Схема контроля бюджета по первичным документам

Средствами контроллинга выступают данные первичных документов, которые сохраняются в системе в двух видах:

Аналитическом – в виде сумм первичных документов, распределенных по заданному набору бюджетных аналитик (виды расходов, статьи затрат, центры затрат).

Бухгалтерском – в виде сумм бухгалтерских проводок по первичным документам, содержащих аналитики.

Оперативный контроль БДДС включает три стадии: На начальном этапе контролируется бюджет закупок (в момент заключения договоров или заказов на закупку) с целью предупреждения пользователя о возможных нарушениях. Второй контроль осуществляется в момент ввода и утверждения заявки (служебной записки) на оплату степень контроля (предупреждение или запрет) являются настраиваемыми. Третий контроль может осуществляться в момент формирования платежного поручения – обычно в этот момент запретительные функции осуществлять уже поздно и система просто предупреждает пользователя о нарушении бюджета.

Пост-фактный контроль осуществляется на уровне отчетов по исполнению БДДС.

Отчеты могут строиться в разрезе квантов бюджетирования (помесячный контроль) и нарастающим итогом за весь бюджетный период. В отчетах отражается сумма бюджета по виду расхода, сумма фактических поступлений и платежей по данному виду расходов, с возможностью расшифровки по отдельным документам.

Механизм контроля бюджета движения денежных средств построен на распределении аналитических сумм платежных документов и документов, на основании которых осуществляется платеж (служебных записок на оплату, счетов), по видам расходов / доходов. При этом система допускает отнесение суммы каждого документа к нескольким видам расходов не обязательно одной группы. Например, в том случае, когда платеж осуществляется и за сырье и за доставку сырья или за оборудование и запасные части к нему.

Внесение аналитик (видов расходов) в документы максимально автоматизировано с помощью механизма наследования (если распределение внесено в счет – оно будет унаследовано и в служебной записке на оплату и в платежный документ), что позволяет получить распределение по ВР на самых ранних этапах ввода документов в систему (контракт, заказ) и далее корректировать его только по мере необходимости.

Оперативный контроль построен на механизме ведения оперативного сальдо по виду расходов доходов, которое корректируется при вводе (корректировке) каждого платежного (дебиторского или кредиторского документа)

Данный механизм контроля: позволяет выявлять нарушения бюджета на наиболее ранних стадиях ввода документов в систему вести учет исполнения бюджета не на уровне сумм документов а на уровне части сумм документов, отнесенных на соответствующий ВР, что серьезно повышает точность контроля сокращает затраты на ручной ввод распределения по аналитическим признакам в связи с использованием механизма наследования распределения по ВР Оперативный контроль инвестиционного бюджета осуществляется по тем же принципам, что и бюджета закупок, только расходы анализируются не в разрезе видов расходов, а в разрезе проектов.

Исходя из анализа отечественной и западной литературы, посвященной вопросам бюджетирования, можно определить целый ряд преимуществ применения указанного механизма для промышленного предприятия. Планирование, как стратегическое, так и оперативное, помогает контролировать производственную ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана руководитель, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее. Интегрированный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия. Бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. В отсутствие бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений промышленного предприятия. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

В заключение следует отметить, что, хотя современная система управления финансами большинства отечественных промышленных предприятий в значительной мере ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, разработка финансовой стратегии развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия. В сложившихся условиях для российских товаропроизводителей, по нашему мнению, целесообразно создать надежную и гибкую систему управления финансами, направленную на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, управления финансовыми потоками, доходами, расходами, оценки результатов своей деятельности, стоимости своего бизнеса. Такая система должна функционировать, опираясь на развернутую технологию бюджетирования и внутрифирменное трансфертное ценообразование, позволяющие оценить эффективность деятельности предприятия. При этом необходимо тесное взаимодействие маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятий.

Литература: Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г.Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004. - 341 с. Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятиях и пути их решения (Н. Никитина, "Финансовая газета", № 9, март 2005 г. - с. 56 - 59) Управленческий учет: Учебное пособие / Под. Ред А.Д.Шеремет -.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. - 84 с. Чумаченко Н.Г. Учет и анализ в промышленном производстве США. -- М.: Финансы, 2001. - 245 с.