Глушко К.А. Евразийский Национальный университет им. Л.Н. Гумилева, Казахстан, Астана

Нематериальные способы мотивации персонала

Почему иногда компании бывает трудно удержать хорошего специалиста? Почему одного только предложения более высокого дохода оказывается недостаточно, и остается много сомнений? Дело в том, что кроме потребностей в еде, одежде и жилье, требующих обязательных материальных вложений, у человека есть и другие не менее важные потребности. В этом заключается суть нематериальных способов мотивации.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современными компаниями. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. Но как оказывается на практике, работник не всегда заинтересован только в материальном вознаграждении своего труда, хотя конечно материальная сторона данного вопроса нисколько не теряет своей значимости. Согласно проведенным исследованиям, повышение заработной платы занимает только третье место после вертикального продвижения и дополнительного обучения за счет работодателя.

Вопрос нематериального стимулирования сотрудников компании в посткризисных условиях стоит перед работодателями особенно остро. Нехватка денежных средств требует разработки новых методов и подходов в системе управления персоналом.

Мощный инструмент мотивации персонала – идеология компании. Все, что связано с миссией и ценностями компании, корпоративной культурой и ее имиджем, будет неизменно интересовать людей и, в зависимости от их собственных ценностей и взглядов, притягивать или отталкивать, вовлекать в работу или вызывать желание уйти. Компания должна дать сотруднику не только гордость от ощущения личной принадлежности к ней и ее миссии, но и создать возможности для развития личности сотрудника, а также для постоянного карьерного и/или профессионального роста. Именно под эту задачу отлаживаются организационные механизмы. Кроме того, разрабатываются соответствующие PR-программы, нацеленные на то, чтобы в компанию приходили наиболее способные кандидаты, оставались в ней и связывали свои настоящие и будущие успехи тоже с ней. Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Возвращаясь к аналогии компании с кораблем, хотелось бы отметить важность соответствия и причастности целей работника и целей компании в целом. Как можно мотивировать работника с помощью целей, которых он хотел бы достичь? Руководителю необходимо в первую очередь выяснить, что движет работником, чего он хочет достичь в будущем. Если у работника имеются четкие цели, к которым он стремится, то руководству необходимо будет создать для данного сотрудника только путь движения к этой цели. К примеру, если сотрудник ставит целью продвижение по карьерной лестнице, значит необходимо дать ему конкретные задачи, решение которых позволит ему достичь намеченной вершины. Данная методика похожа на игру в гольф - нужно загнать мяч в одну лунку, чтобы перейти к другой.

Другой важный мотивирующий фактор мотивации признание значимости работника руководством компании. Согласно результатам того же исследования, низкая оценка труда занимает первое место среди причин, которые могут демотивировать сотрудника. Потребность в уважении и признании актуальна для всех людей: каждый хочет быть важным и значимым, чтобы результаты его труда замечали и ценили. Самый простой способ удовлетворения этой потребности – это комплимент. Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное - делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить – при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека.

Признательность может выражаться: в письменной форме (открытки, написанные собственноручно, объявления благодарности на корпоративной информационной доске или в газете, сертификаты в рамках); в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с коллективом); в поощрении профессионального роста сотрудников (направление на конференции и семинары, разработка программ их профессионального развития); в расширении полномочий (распределение в разумных пределах работы по желанию, самоуправление, представление сотрудников своего отдела на совещаниях разного уровня, участие в генерировании идей и определении направлений работы компании);

В качестве примера нетрадиционного подхода к выражению признательности можно привести компанию Walt Disney Co., посвящающую своим наиболее ценным сотрудникам окна в кафе Диснейленда. С этой же целью авиакомпания Southwest Airlines выпустила специальный самолет с именами своих лучших служащих. Успех обеих компаний и низкая текучесть кадров в них общеизвестны.

Потребность в творчестве. Данный мотивирующий фактор решает множество проблем повседневной корпоративной жизни, и главная из них – однотипность функций или «рутина». 25% опрошенных работников считают «однотипность функций» главным демотивирующим фактором. В Японии данную проблему решают благодаря ротации кадров. Но существует и другой подход – предоставить работнику возможность работать творчески. Потребность в творчестве реализуется при выполнении интересных заданий, разработке новых проектов и направлений работы. За успешное решение стандартных типовых задач можно предложить сотруднику самостоятельно выбрать следующее задание, поработать в новом, интересном для него направлении или выступить с новым предложением. Кроме того, потребность в творчестве реализуется при продвижении по карьерной лестнице, так как каждая новая ступень подразумевает большую свободу в принятии решений.

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность и последовательность.

Во-первых, люди должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковое поощрение. Для этого стоит разработать критерии, по которым будет определяться вид поощрения.

Во-вторых, опыт показывает неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы – это, скорее, демотивирующий фактор.

В-третьих, последовательность в вынесении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть.