Маркарян Диана Юрьевна Соискатель кафедры «Экономика и управление предприятием» Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Астраханский государственный технический университет», Астрахань, Россия

Трендовый анализ сущности содержания термина «реинжиниринг»

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по своей сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ внутрифирменной организации и управления. Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного улучшения ключевых показателей результативности компании (в десятки и сотни раз) - суть содержания и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты, достигнутые на этом пути рядом компаний, позволили воспринимать реинжиниринг почти как панацею от всех управленческих проблем. Однако не стоит забывать, что трансформация бизнес-процессов предприятия – это не лекарство от проблем, это скорее превентивный механизм.

Согласно мнению внесшим решающий вклад в разработку теории и практики современного реинжиниринга американским специалистам М. Хаммеру и Дж. Чампи, реинжиниринг означает “создание компании заново” (так сказать “с нуля”) и определяется как “фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность” [1].

Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата. При этом бизнес-процесс характеризуется двумя важными особенностями: он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей) и он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх барьеров, между подразделениями компании, а также между разными компаниями, связанными отношениями “поставщик-потребитель”, или даже проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс чаще всего не зависит от формальной организационной структуры компании.

Реинжиниринг предполагает перенос акцентов внутрифирменного менеджмента с пооперационной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, такие, например, как разработка нового продукта или услуги, выполнение заказов клиентов, послепродажный сервис и т.п. В организациях, действующих на традиционных принципах глубокой специализации, обычно отсутствует лицо, на которое возлагается полная ответственность за тот или иной бизнес-процесс в целом. Ответственность за бизнес-процесс в таких организациях, как правило, разделена по вкладу в его реализацию того или иного функционального подразделения, например, маркетингового, финансового или производственного. Присущее реинжинирингу бизнес-процессов потенциальное превосходство над традиционным способом ведения дел может реализоваться, если привязать организационную структуру компании и всю ее деятельность к сквозным бизнес-процессам.

Многочисленные публикации, посвященные реинжинирингу бизнес-процессов, на наш взгляд породили широко ныне распространенную размытость содержания этого термина, что обусловило наклеивание ярлыка “реинжиниринг” на самые различные программы организационных изменений в компаниях. Эту ситуацию известные специалисты в области менеджмента и информационных систем Т. Дэвенпорт и Д. Стоддард комментируют следующим образом: “…неправильное понимание сути реинжиниринга бизнес-процессов широко распространено, так что его часто приравнивают к регулярно возникающим в последнее десятилетие модным «лекарствам от всех болезней» менеджмента. В результате, многие менеджеры «занимаются реинжинирингом» по той причине, что это модно и об этом виде деятельности много и одобрительно упоминают средства массовой информации. Более того, многие менеджеры стали полагаться на широко распространенные и опасные заблуждения о способности реинжиниринга «легко и просто» обеспечить их проектам успех в конкурентной борьбе. В то же время, некоторые руководители научились искусно представлять свою работу как реинжиниринг, чтобы добиваться как получения ресурсов, так и одобрения высшего руководства компании» [2].

Есть два основных подхода к реинжинирингу. Первый —«совершенствование бизнес-процессов», второй — «перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов». Термины «реинжиниринг» и «перепроектирование» используются как взаимозаменяемые. Совершенствование бизнес-процессов может привести к заметному улучшению, однако всего лишь “приростному” по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать перепроектирование или перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений внутренних и с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса). Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Литература: Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993. Davenport T.H. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993. Davenport Т. Process Innovation. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology. ACM Press, Addison-Wesley Publishing, 1995. http://www.valex.net/articles/bpr.html