Гончаров А.А. Орловский Государственный институт экономики и торговли, Россия

Современная систематизация конкурентных стратегий

В современных условиях нестабильной экономики, или как принято сейчас говорить, экономической турбулентности, проблема систематизации конкурентных стратегий приобретает особую актуальность. Это обусловлено тем, что именно правильно выбранные и эффективно используемые конкурентные стратегии могут позволить предприятиям обеспечить свой успех на стратегическом уровне. Однако, несмотря на всю важность и современность данной проблемы, мы, проанализировав научную литературу [1; 3], может отметить, что в настоящее время так и нет единого и общепринятого определения понятия стратегии. Основываясь на существующих определениях, мы предлагаем свой вариант понятия «стратегия». Мы считаем, что стратегия – это набор долгосрочных управленческих решений предприятия, направленных на достижение установленной им цели. На базе предложенного нами определения стратегии, попытаемся дать понятие конкурентной стратегии. С нашей точки зрения, конкурентная стратегия – это комплекс мероприятий, направленный на достижение предприятием превосходства над другими участниками рынка в долгосрочной перспективе. Другими словами, мы считаем, что современная конкурентная стратегия способствует повышению экономической и маркетинговой эффективности предприятия, его инвестиционного и инновационного потенциала, что, в конечном счёте, должно привести к значительному росту конкурентоспособности предприятия в целом. В частности, существует следующее мнение, что «конкурентная стратегия организации состоит из деловых подходов, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций» [5].

а) Подавляющая стратегия – реализация такой конкурентной стратегии предполагает, что предприятие занимает относительно большую долю рынка, оно производит или реализует значительные объёмы продукции. Как результат, предприятие добивается значительного снижения уровня издержек, что благоприятно сказывается на ценах на продукцию этого предприятия.

б) Оборонительная стратегия – её использование целесообразно в первую очередь для предприятий, которые стремятся избежать жёсткой конкуренции со стороны крупных производителей, реализующих подавляющую конкурентную стратегию. Основной задачей при реализации оборонительной стратегии является установление предприятием своего конкретного рыночного сегмента, в котором оно будет реализовывать высококачественную продукцию.

в) Пассивная стратегия – использование такой конкурентной стратегии актуально в том случае, если предприятие старается удовлетворять часто меняющиеся слабовыраженные потребности. С нашей точки зрения реализация такой стратегии характерна для многих российских предприятий.

г) Стратегия первопроходца – на наш взгляд данному подходу присущи инновационные черты, так как он предполагает со стороны предприятия действия, направленные на формирование принципиально новых потребностей и спроса на новые виды продукции. Поэтому реализация такой стратегии характерна, прежде всего, для наукоёмких и высокотехнологичных отраслей. Рыночный подход. Мы считаем, что он включает в себя стратегию лидера, стратегию претендента, стратегию последователя и стратегию обитателя рыночной ниши. Выбор термина «рыночный подход» мы можем объяснить тем, что конкурентные стратегии, относящиеся к данному подходу, базируются в первую очередь на рыночной доле предприятия. Именно на основе показателя доли рынка предприятие выбирает тот или иной вид конкурентной стратегии. К рыночному подходу классификации конкурентных стратегий наиболее близки классификации Ф. Котлера и известного российского учёного в сфере маркетинга Г.Л. Азоева. Именно Г.Л. Азоевым была развита и дополнена с учётом российских особенностей классификация Котлера, включающая в себя конкурентные стратегии «лидера рынка» («бросающего вызов»), «последователя» и «обитателя рыночной ниши» [3]. Рассмотрим предложенные варианты конкурентных стратегий с точки зрения рыночного подхода.

а) Стратегия лидера – данная стратегия, как следует из её названия, предназначена для предприятия, занимающего подавляющую долю определённого рынка. При этом, как отмечает выдающийся французский учёный в сфере стратегического маркетинга Ж.Ж. Ламбен, лидер рынка может использовать следующие разновидности своей конкурентной стратегии: Развитие первоначального спроса – использование подобной стратегии наиболее характерно для новых или развивающихся товаров, отраслей или рынков, где совокупный спрос постоянно и значительно увеличивается, а уровень конкуренции минимален. Использование такой конкурентной стратегии выгодно не только для самого лидирующего предприятия непосредственно. Оборонительная стратегия – с нашей точки зрения, использование такой стратегии наиболее актуально для предприятий, реализующих инновационные товары на развивающемся рынке, когда со стороны новых конкурентов постепенно начинают появляться товары-заменители. Агрессивная стратегия – её использование обоснованно для зрелых предприятий, которые хотят на основе использования эффекта опыта добиться максимальных выгод. Отличительной чертой агрессивной стратегии можно отметить, что при её разработке значительное внимание уделяется взаимосвязи рыночной доли предприятия и его уровню прибыли. Стратегия демаркетинга – применение данной конкурентной стратегии предприятием-лидером обоснованно в том случае, если оно желает избежать обвинения в монополизме.

б) Стратегия претендента – использование такой разновидности конкурентной стратегии требует со стороны предприятия выполнение следующих основных условий: обязательное точное определение своего рыночного сегмента, на котором будет осуществляться конкурентная стратегия; учёт и оценка уровня вероятности ответных действий со стороны других участников данного рынка. Осуществление стратегии претендента предполагает выполнение двух возможных стратегических действий: фронтальное наступление – это переход предприятия в прямую оппозицию по отношению к конкуренту, используя его же методы ведения конкурентной борьбы и не реагируя на его ответные действия. При этом вероятность успеха фронтального наступления прямым образом зависит от экономических возможностей участников такой конкурентной борьбы. фланговая атака – это нанесение предприятием-претендентом конкурентных атак на наиболее слабые или недостаточно развитые стратегические направления предприятия-лидера.

в) Стратегия последователя – применение такой стратегии характерно для предприятий, которые не ведут активной конкурентной борьбы и полностью согласуют свои действия с действиями большинства других участников рынка. С нашей точки зрения, применение такой стратегии наиболее вероятно на рынке олигополии, на котором практически отсутствуют возможности дифференциации продукции, а эластичность спроса относительно высокая.

а) Стратегические степени свободы – на наш взгляд, использование такой конкурентной стратегии оправдано в первую очередь при реализации новых видов продукции в условиях отсутствия прямой конкуренции.

б) Ключевые факторы успеха – они подразумевают наличие средней конкуренции на рынке и ограниченного на предприятии объёма ресурсов, как материальных, так и финансовых. Как следствие, предприятиям необходимо тщательно изучать преимущества и недостатки всех участников рынка для определения их ключевых характеристик.

в) Стратегия «агрессивных инициатив» – данная стратегия подразумевает со стороны предприятия реализацию новых видов продукции, улучшение качества которой весьма проблематично, что вынуждает прибегать к радикальному пересмотру всей деятельности предприятий в отрасли в целом.

г) Стратегия «относительного лидерства» – такая разновидность конкурентной стратегии наиболее подходит для предприятий, реализующих распространённую продукцию в условиях отсутствия прямой конкуренции.

д) Конкурентная стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе – это наличие у предприятия больших внешних конкурентных преимуществ наделяет его значительной рыночной властью. Принято считать, что конкурентные стратегии, основанные на внешнем конкурентном преимуществе, являются стратегиями диверсификации. В предложенной нами классификации, мы выделили их в отдельный подход, который будет рассмотрен далее.

е) Конкурентная стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе – она предполагает преимущество предприятия над конкурентами с точки зрения издержек, а также организационным и технологическим превосходством. При осуществлении стратегии предполагается, что предприятие будет производить или реализовывать только высококачественную продукцию по среднерыночным ценам. Диверсификация. Существуют следующие три основных вида диверсификации: продуктовая, снабженческо-сбытовая и рыночная диверсификация. На основе литературных источников [2], нами были выделены следующие преимущества, которые даёт использование диверсификации на предприятии: уменьшение уровня экономических рисков предприятия; возможность более эффективного использования различных ресурсов и производственных мощностей; появление возможности расширять масштабы реализации востребованной продукции, без нарушения антимонопольного законодательства; снижение уровня минимальных затрат, необходимых для выхода на конкретный рынок; повышение имиджа, как предприятия, так и его продукции.

Рассмотрим каждый из предложенных нами видов диверсификации более подробно.

а) Продуктовая диверсификация – её использование предполагает разнообразие производимой или реализуемой на предприятии продукции или видов услуг. При этом она включает в себя два основных подвида: связанная диверсификация – между видами производимой или реализуемой продукции существуют определённые взаимосвязи; несвязанная диверсификация – полное отсутствие связи между видами продукции, производимой или реализуемой данным предприятием.

б) Снабженческо-сбытовая диверсификация – она включает в себя три основных группы: заготовительная диверсификация – данный вид снабженческо-сбытовой диверсификации характеризуется тем, что у предприятия существует множество разнообразных поставщиков материалов, сырья и т.п.; финансовая диверсификация – предполагает наличие у предприятия различных не связанных между собой источников финансирования своей производственной или торговой деятельности; сбытовая диверсификация – использование такой разновидности снабженческо-сбытовой диверсификации, предполагает, что предприятие для реализации своей продукции использует несколько сбытовых каналов.

в) Рыночная диверсификация – этот вид характеризуется разнообразием сферы, которую обслуживает конкретное предприятие и включает в себя: потребительскую диверсификацию – продукция реализуется на множестве различных рыночных сегментов; региональную диверсификацию – отличается разнообразием обслуживаемых предприятием географических районов.

После рассмотрения предложенной нами систематизации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в настоящее время всё большую популярность получают и многие другие виды и разновидности конкурентных стратегий. Например, мы можем отметить классификацию конкурентных стратегий, которая была предложена известным американским учёным Майклом Портером. Он выделяет следующие основные виды стратегий [3; 4]: Стратегия минимизации издержек. Данная конкурентная стратегия связана с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она способна за счёт низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Стратегия дифференциации – связана со специализацией в производстве продукции. Стоит отметить, что дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Стратегия концентрации – предприятие, реализующее данный вид стратегии, должно сосредоточить свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определённом ассортименте продуктов и рыночном сегменте. Стратегия фокусирования – она представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, который характеризуется особыми потребностями, в целях их лучшего по сравнению с конкурентом удовлетворения.

В заключении необходимо отметить, что необходимость и практическое значение систематизации конкурентных стратегий заключается в том, чтобы предприятие имело бы возможность наиболее точным способом и в наиболее короткое время выбрать наиболее эффективную и подходящую для себя конкурентную стратегию. То есть выбрать такую стратегию, которая обеспечила бы предприятию повышение эффективности его хозяйственно-экономической деятельности на длительную перспективу.

Литература: Алтухов, П.Л. Методические положения по выбору стратегии управления развитием предприятия / П.Л. Алтухов // Экономист. – 2007. – № 1. – С. 60-65. Балабан, В.А. Диверсификация и конкурентные стратегии / В.А. Балабан, С.С. Лапшин // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. – 2005. – № 2. – С. 48-53. Боровских, Н. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития / Н. Боровских // Маркетинг. – 2005. – № 2. – С. 37-48. Лисенков, М.В. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности / М.В. Лисенков // Вестник Тамбовского государственного университета. – 2008. – выпуск 2(58). – С. 63-65. Мерзликина, О.В. Научно-теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии и тактики организации / О.В. Мерзликина, М.С. Толстых // Вестник ТГУ. – 2008. – Выпуск 1 (57). – С. 73-81.