Преподаватель Трофимова Ю.В.

Восточно-Казахстанский Государственный Технический Университет им. Д. Серикбаева, Казахстан

Основные подходы к реструктуризации банков в Казахстане

1.1 Рекапитализация банков

Рекапитализация проводится в случае, когда перспектива нормализации функционирования банка за счет увеличения собственных средств является более предпочтительной по сравнению с его банкротством. Кроме внесения существующими акционерами дополнительных фондов в уставный капитал, она предполагает капитализацию или конверсию долга - преобразование требований кредиторов в долю участия в уставном капитале банка. В мировой практике часто отмечались случаи привлечения денежных средств новых инвесторов, в том числе иностранных, в капитал санируемого банка, особенно в случаях, когда «проблемный» банк располагал неликвидными, но ценными активами. Полная или частичная смена собственника – типичный пример методов, применявшихся в Восточной Европе (Польше, Чехии и Венгрии), когда «проблемные» банки с относительно развитой филиальной сетью продавались крупным западным инвесторам. В процессе рекапитализации особая роль отводится государству, т.к. санирование путем участия в капитале реструктурируемых банков дает правительству рычаги воздействия на банковский менеджмент. Промежуточной формой такого контроля может быть смена структуры собственности и субъекта банковского регулирования и надзора за банками. Например, Индонезийское агентство по реструктуризации банков было наделено правом принимать решения о капитализации, ликвидации и слиянии 54 проблемных банков, которые были выведены из-под контроля Банка Индонезии. В Южной Корее при рекапитализации крупнейших банков страны Korea First Bank и Seoul Bank прежний акционерный капитал был фактически списан, и банки перешли в собственность государства, с целью их последующей реприватизации. Однако участие государства в пополнении собственных средств банковской системы иногда оборачивалось лишь усложнением проблем. В США, Чили, Венгрии, Таиланде рекапитализация банков за государственный счет привела к созданию стимулов повторной рекапитализации. Например, в Венгрии рекапитализация банков с государственным участием осуществлялась 4 раза. Наиболее интересным подходом можно считать привлечение крупного банка-резидента или нерезидента в качестве консультанта по оздоровлению с таким расчетом, что впоследствии, накопив необходимую информацию для оценки имеющихся активов и пассивов, он может провести реструктуризацию или поглощение данного банка (twinning).

1.2 Улучшение качества активов банков

Среди методов оздоровления банков особенно выделяется решение проблемы безнадежных кредитов (non-performing loans). Покупка по фиксированной или пересматриваемой цене или передача неработающих активов (просроченных кредитов, дебиторской задолженности, неликвидных ценных бумаг, нереализуемой недвижимости) в распоряжение санирующих организаций является наиболее эффективным инструментом реструктуризации. В этом случае санирующие организации (другие банки, агентства по реструктуризации, центральные банки или национальные правительства) сознательно идут на принятие текущих убытков в расчете на долгосрочный положительный эффект. Основным условием для этого является наличие свободной ликвидности или легкореализуемых активов у санирующих организаций. Правительства многих стран учреждали специальные корпорации по реализации банковских активов. Такие корпорации были созданы в странах с совершенно разными по структуре банковскими системами и уровнями экономического развития, например, в США, Швеции и Таиланде.

Широко применяется списание части «плохих» активов против резервов, созданных ранее под возможные потери и обесценения, связанные с этими активами. Менее активно используется межбанковский обмен одних активов на другие, более приемлемые для данного банка, через систему многостороннего межбанковского обмена активами и пассивами. Причиной для сравнительно малого использования этой меры в известных случаях было кризисное состояние всей банковской системы, и в случае санирования отдельного банка в более стабильном окружении потенциальные возможности, которые открывает обмен одних активов на другие, являются более значительными.

1.3 Реструктуризация пассивов банков

Наиболее приемлемым шагом при реструктуризации банка практически всегда является попытка достижения договоренности с кредиторами: о переоформлении их срочной задолженности в участие в капитале банка; о продлении срока истребования кредиторской задолженности; о рассрочке или пересмотре графика выплаты процентов; о конверсии кредиторской задолженности в долговые ценные бумаги (облигации, депозитные сертификаты, векселя – «секьюритизация» долгов).

1.4 Повышение ликвидности банков

Основными подходами при реализации этого метода являются: прием государственных ценных бумаг или облигаций центральных банков в качестве обеспечения под предоставляемые банкам кредиты; уточнение временного соответствия пассивов и активов (устранение «maturity mismatch» путем законодательного продления срочности пассивов или сокращения срочности активов); заключение договоров с Центральным Банком о проведении сделок РЕПО под имеющиеся государственные ценные бумаги санируемого банка; проведение ломбардного кредитования со стороны санирующей организации (или ЦБ) за счет принятия в качестве обеспечения активов «проблемного» банка.

1.5 Оптимизация расходов банков

Среди этих мер можно выделить: сокращение административных и капитальных расходов; увольнение персонала; отмена дополнительных форм поощрения менеджеров и сотрудников; реализация неиспользуемого имущества; сокращение филиальной сети; выделение в отдельный бизнес и продажа подразделений банка; упрощение административной структуры; удаление лишних управленческих звеньев; применение различных форм реорганизации юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение) для оптимизации налогового режима банка в новых условиях; прямая распродажа (ликвидация) затратных активов.

Сразу отметим, что не следует смешивать проекты реструктуризации с проектами по постоянному улучшению бизнеса (continuous improvement) и антикризисным управлением. Постоянные улучшения проводятся в любой нормальной компании постоянно и их эффект выражается в процентах повышения эффективности. Эффект проектов реструктуризации позволяет повысить эффективность деятельности компании в несколько раз (см. рис. 1).

Несмотря на свою высокую эффективность, реструктуризационные проекты являются весьма рискованным предприятием, поскольку доля компаний, которым удается достичь "взрывного" увеличения эффективности операций, составляет не более 20-30% от всех компаний, начинавших реинжиниринг.

Не следует также смешивать реструктуризацию с антикризисным управлением. Когда компания находится в состоянии финансового кризиса, требуется проведение краткосрочных мероприятий по стабилизации состояния «больного», после чего можно приступать к проведению реструктуризации.

Таким образом, типичный банк, начинающий реструктуризацию,- это успешный банк, который в настоящее время испытывает одну или несколько из перечисленных проблем: кризис стратегии, потеря клиентской базы, кризис роста, необходимость в переходе на качественно новый уровень ведения бизнеса. Трудно говорить о типовом проекте, поскольку каждый проект несет в себе особенности конкретного банка. Поэтому можно говорить о комплексном проекте реструктуризации банковского учреждения, который имеет структуру, представленную на рисунке 2.

Рисунок 2. Комплексный проект реструктуризации банка

На выходе каждого этапа генерируется часть исходных данных при построении технического задания для автоматизации деятельности банка. Осуществление этих этапов проводится на основании электронной модели банка, которая строится по горизонтальному или вертикальному принципу. Средства, выделенные государством на борьбу с кризисом, а также средства государственных компаний стали играть более значимую роль в структуре фондирования банков, особенно на фоне закрытия западных фондовых рынков для отечественных банков и увеличения доли неплатежей по займам. Непосредственно на поддержку финансового сектора было направлено 480 млрд тенге, из которых 308 млрд. – вливания в капитал банков. Получателями этих средств стали крупнейшие банки страны – БТА, ККБ и «Народный». Из-за финансового кризиса значительная часть банковской системы Казахстана перешла под контроль государства. В рамках программы стабилизации финансового сектора государство приобрело пакеты акций в коммерческих банках через своего агента - фонд «Самрук-Казына». Лидеры Казахстанского банковского рынка БТА Банк, Альянс Банк, Темирбанк и банк "Астана Финанс", входящие в десятку крупнейших подлежащих реструктуризации внешних долгов, по мнению экспертов Debtwire Emerging Europe, в совокупности занимают 75%, или USD16,3 млрд.

Казахстан ввел новый закон, разработанный международной юридической командой под руководством «White & Case» в целях ограничения возможности кредиторов начать судебный процесс или заблокировать соглашения по реструктуризации - угроза, которая загоняет многие переговоры о долге развивающихся рынков в угол.

Согласно английской схеме соглашения, новый закон гласит, что для объявления о реструктуризации требуется согласие одной трети кредиторов банка. Он также разработан для принятия в рамках международных правил для признания трансграничной несостоятельности для снижения угрозы того, чтобы реструктурирование не было сорвано судебными тяжбами со стороны иностранных кредиторов.

Соглашение по банку «Альянс» - первое реструктурирование банка по новым соглашениям. И это, по сути, необычно - а именно, в качестве примера банка, который системно важен в своем местном рынке, но который будет реструктуризирован как преуспевающее предприятие, несмотря на фактор риска и замену долговых обязательств акциями.

Несмотря на то, что замена долговых обязательств акциями уже давно была обычным явлением в небанковской сфере, она обычно не использовалась в банковском мире в отношении значимых юридических лиц.

Литература: А.М. Тавасиев. Антикризисное управление кредитными организациями, Юнити, 2006 г. www.afn.kz