Фёдорова В.А.

Место системной доработки в процессе анализа стратегических альтернатив и выбора стратегии развития предприятия

Анализ литературных источников позволил выделить два подхода к определению места системной доработки в процессе анализа стратегических альтернатив и выбора стратегии. Одна группа авторов (Мизюк Б.М., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. и др.) подразумевает ее выполнение, однако в качестве отдельного этапа не выделяет. При этом решаемые на данном этапе задачи включены в перечень задач стратегического анализа, а точнее одного из его составляющих - портфельного анализа. Вторая группа авторов (Ансофф И., Василенко В.О., Люкшинов А.Н., Мазур И.И. и Шапиро В.Д., Попов С.А., Смирнов Н.Н., Турусин Ю.Д., Хмиль Т.М.) указывает конкретное место системной доработки в процессе анализа стратегических альтернатив и выбора стратегии, однако в общих чертах. Так, Ансофф И., Люкшинов А.Н., Смирнов Н.Н. утверждают, что она должна проводиться после стратегической сегментации; Попов С.А., Василенко В.О. – после разработки специализированных стратегий по каждому виду бизнеса; Турусин Ю.Д., Хмиль Т.М. – после разработки стратегических альтернатив развития предприятия. При этом на схеме процесса разработки стратегии предприятия этап системной доработки упускается и не отображается, а процесс анализа стратегических альтернатив и выбора стратегии обобщенно представляется в виде последовательности трех этапов: разработка стратегических альтернатив, их анализ и оценка, выбор стратегии.

Для обоснования места системной доработки в процессе анализа стратегических альтернатив и выбора стратегии предлагается воспользоваться методологией структурного анализа IDEF0, которая предполагает построение контекстной и декомпозиционной диаграммы процесса.

Построение контекстной диаграммы позволяет дать общее описание исследуемого процесса как единого целого без его разделения на составные части. При этом процесс представляется в виде функционального блока со сторонами, имеющими следующие значения: левая - «вход», правая - «выход», верхняя - «управление», нижняя - «механизм».

Процесс анализа стратегических альтернатив и выбора стратегии реализуется после того, как предприятие установит миссию и главные цели, а также осуществит стратегический анализ внутренней и внешней среды (рис.1).

Его «входом» является информация о состоянии внешней и внутренней среды предприятия, полученная в результате проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды. При формировании стратегии предприятие руководствуется миссией и целями на исследуемый период. В качестве «механизма» выступают все виды ресурсов, имеющиеся у АТП, включая привлеченные дополнительно.

Рис.1. Контекстная диаграмма процесса анализа стратегических альтернатив и выбора стратегии развития предприятия

Отобразить внутреннее строение исследуемого процесса позволяет построение его декомпозиционной диаграммы (рис.2).

Рис.2. Декомпозиционная диаграмма процесса анализа стратегических альтернатив и выбора стратегии развития предприятия

В составе процесса анализа стратегических альтернатив и выбора стратегии выделены следующие подпроцессы: обоснование альтернативных вариантов общей и бизнес-стратегий предприятия, их анализ и оценка, выбор общей и бизнес-стратегий, системная доработка стратегии, разработка функциональных стратегий, формирование стратегии развития предприятия как набора общей, бизнес-стратегий и функциональных стратегий.

В качестве входящего потока во все подпроцессы выступает информация о состоянии внешней и внутренней среды предприятия, а управляющего – миссия и стратегические цели предприятия. В процессе обоснования альтернативных вариантов общей и бизнес-стратегий предприятия производится выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ), оценивается их привлекательность, а также конкурентный статус предприятия при их обслуживании. Отбор из общего перечня наиболее привлекательных СЗХ, обеспечивающих предприятию приемлемый уровень конкурентного статуса, позволяет сформировать первоначальный набор отдельных видов бизнеса. Последние представляют собой деятельность предприятия по обслуживанию определенной СЗХ. На основе  информации о первоначальном наборе отдельных видов бизнеса формулируются возможные варианты общей и бизнес-стратегий предприятия. Таким образом, выходным потоком данного подпроцесса (а, следовательно, входным потоком последующего) является первоначальный набор отдельных видов бизнеса; альтернативные варианты общей и бизнес-стратегий предприятия. В рамках следующего подпроцесса последние анализируются и оцениваются с точки зрения соответствия установленным критериям. Его выходным потоком является информация о степени соответствия альтернатив указанным критериям оценки, а управляющим – критерии оценки. На основе данной информации предприятие осуществляет окончательный выбор общей и бизнес-стратегий. Входящими объектами подпроцесса системной доработки стратегии предприятия, помимо указанного ранее, являются общая и бизнес-стратегии, первоначальный набор отдельных видов бизнеса, а также информация об объемах ресурсов, требуемых для реализации выбранных бизнес-стратегий; управляющим объектом – методика проведения системной доработки. В качестве объекта-механизма выступают все виды ресурсов, имеющиеся в наличии у предприятия. В процессе системной доработки в рамках имеющихся ресурсов производится формирование набора отдельных видов бизнеса, сбалансированного по стадиям жизненного цикла, обеспечивающего требуемый уровень стратегической гибкости и синергизма. С учетом удаленных из первоначального набора видов бизнеса в результате проведения системной доработки корректируется общая и бизнес-стратегии предприятия. В рамках следующего подпроцесса разрабатываются функциональные стратегии. Разработка стратегий на всех уровнях принятия стратегических решений позволяет сформулировать стратегию развития предприятия как набора общей, бизнес-стратегий и функциональных стратегий.

Таким образом, обосновано место системной доработки в процессе анализа стратегических альтернатив и выбора стратегии развития предприятия на основе использования процессного подхода с использованием методологии структурного анализа IDEF0, в соответствии с которой построено контекстную и декомпозиционную диаграммы процесса.

Литература:

1. Мізюк Б.М. Основи стратегічного управління: підручник / Мізюк Б.М. - Львів: Магнолія 2006, 2009.- 544 с.

2. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Игорь Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 319 с.

4. Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко - Вид. 2-ге, виправл. і доп. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.

5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов / Люкшинов А.Н. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 375 с.

6. Мазур И.И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдегордте Н.Г.; под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – 555 с.: ил.

7. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: Учеб. Пособие / Попов С.А. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

8. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент / Смирнов Н.Н. – СПб.: Питер, 2002. – 128 с.

9. Турусин Ю.Д. Стратегический менеджмент: Учебн. пособие / Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с.

10. Хмиль Т.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Хмиль Т.М., Василик С.К., Шмимарева Л.О. - 2-е изд., стереотип. - Х.: ИД «ИНЖЕК», 2006. - 136 с.

11. Калашян А.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии / А.Н. Калашян, Г.Н. Калянов; под ред. Г.Н. Калянова. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 256 с.

12. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро – М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001. – 456 с.