Инфраструктура менеджмента. Внутренняя и внешняя среда организации

Все организации функционируют в определённой среде, которая обусловливает их действия. Выживание организаций в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации.

Содержание инфраструктуры менеджмента организации определяется её внешней и внутренней средой, а также возможностями сотрудников организации (см. табл. 6).

Таблица 6

Внутренняя среда включает основные элементы, условия и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав её элементов и структуру, и с точки зрения динамики, то есть протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие. Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят, в конечном счёте, результаты работы организации.

Осознание того, что организация — это, прежде всего работающие в ней люди, что они главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни.

Люди, работающие в организации, их отношения и взаимодействия образуют социальную подсистему организации. Производственно-техническая подсистема включает комплекс машин, оборудования, сырья, материалов, инструментов, энергии, который производит переработку входящих ресурсов в готовый продукт. Основными характеристиками этой подсистемы являются: используемые технологии, производительность труда, издержки производства, качество продукта, объём запасов. Финансовая подсистема осуществляет движение и использование денежных средств в организации. В частности, поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Маркетинговая подсистема связана с удовлетворением потребностей клиентов в продуктах предприятия путём изучения рынка, создания системы сбыта, организации оптимального ценообразования и эффективной рекламы, а также активного воздействия на рынок с целью формирования новых потребностей для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой. Организационная (корпоративная) культура — это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Она может сознательно формироваться ведущими членами организации или возникать и развиваться стихийно.

Функции организационной культуры должны решить две проблемы: интеграции внутренней среды организации и адаптации её к изменениям внешней среды. Первую проблему решают следующие функции:

• адаптивная, реализуемая посредством социализации работников и усиления социальной стабильности в организации;
• ориентирующая — направляет действия членов организации на достижение организационных целей;
• интегрирующая — создаёт ощущение идентичности, общности, сплочённости всех членов организации, усиливает их вовлечённость в дела организации и преданность ей;
• регулирующая — контролирует и формирует поведение работников, целесообразное с точки зрения данной организации;
• замещающая формальные механизмы и отношения на неформальные;
• охранная, которая препятствует проникновению нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из окружающей среды;
• образовательная и развивающая связана с тем, что культура воздействует на воспитание и образовательный уровень персонала;
• мотивационная создаёт необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации;
• функция формирования имиджа организации;
• функция управления качеством повышает ответственность работников, способствуя повышению качества товаров и услуг.

Вторую проблему организации решают такие функции как:

• ориентация на потребителя;
• формирование и поддержание партнёрских отношений с внешними стейкхолдерами;
• ориентация организации на социально-ответственное поведение.

Для изучения организационной культуры используются следующие методы: антропологические — она познаётся через изучение легенд, мифов, рассказов о жизни организации, деловой отчётности. Благодаря исследованиям с применением указанных методов появляются своеобразные образцы деловых организаций с «успешной» культурой. Остальным фирмам остаётся только копировать компоненты данной культуры для повышения эффективности своего бизнеса; количественные — организационная культура раскрывается с помощью интервью, анкетирования, наблюдения. Причём должны исключаться публичные интервью и отчёты топ-менеджеров, так как в этом случае будет анализироваться только точка зрения высшего руководства на происходящее; комбинированные — используются и антропологические, и количественные методы. И те, и другие имеют свои недостатки и преимущества. В условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов наиболее целесообразным является применение количественных методов.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих содержание определённой культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают 10 содержательных характеристик. Это:

1. Осознание работниками себя и своего места в организации (в одних организациях относятся к работникам как к коллегам, профессионалам, экспертам, имеющим знания и творческий потенциал для достижения целей организации; в других видят в них лишь исполнителей, от которых требуется только точное выполнение распоряжений менеджера).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных или письменных, вертикальных или горизонтальных коммуникаций, доступность или недоступность руководства для общения, возможность использования жаргона, ненормативной лексики).

3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте (униформа, спецодежда, деловой, спортивный или вечерний стили, косметика, прически и т.д.).

4. Привычки и традиции в организации питания (наличие или отсутствие кафе, столовых, буфетов на предприятии, дотация питания, продолжительность обеденного перерыва, наличие привилегированных, закрытых мест).

5. Отношение ко времени, его использование (соблюдение временного распорядка, степени точности времени и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, национальности, статусу и власти, интеллекту, степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (ориентиры приемлемого и неприемлемого поведения в организации, общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов организации).

8. Вера во что-то (вера в руководство, коллектив, успех, в свои силы, в справедливость, во взаимопомощь и т.п.).

9. Процесс развития работника (наличие системы адаптации, профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой работников, степень их информированности).

10. Трудовая этика и мотивирование (проектирование работы, отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество работы, оценка деятельности, вознаграждение).

Для определения специфики содержания корпоративной культуры используют типологию культур. Существует множество классификаций корпоративных культур по разным основаниям. Американский социолог Ч. Ханди предложил классификацию типов культуры по критерию распределения власти, полномочий и ответственности в организации. По его мнению, в организации действуют четыре вида сил: сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы доминируют в организации, формируются и развиваются определённые отношения между членами организации и соответствующая этим отношениям корпоративная культура. В соответствии с этими критериями Ч. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, ролевую культуру, культуру задачи и культуру личности.

Культура власти (культура Зевса). Особую роль в организации играет лидер, его личные качества и способности. Ему принадлежат полномочия распоряжения ресурсами. Организация имеет единственный центр принятия решений и жёсткую иерархическую структуру. Контроль — централизован, носит выборочный случайный характер и осуществляется по индивидуальным критериям руководства. Организация характеризуется неформальной структурой власти («кто ближе к телу, тот — сильнее»), небольшим числом формальных правил и процедур. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменения окружения, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Такой тип культуры характерен для организаций с харизматическим лидером (секты, некоторые политические партии); для предприятий, в которых руководитель является его собственником и для отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения).

Эта культура становится неустойчивой, если у лидера возникают проблемы, если он не может справиться с возникшими проблемами или лидер государственной организации попадает в немилость у вышестоящих лиц.

Ролевая культура (культура Аполлона) характеризуется специализацией труда и функциональным распределением ролей. Данный тип организаций отличает устоявшаяся система правил, процедур, стандартов деятельности, которые должны обеспечивать её эффективность. Взаимодействие между отделами, группами регулируется ролевыми (инструкции) и коммуникативными (например, порядок документооборота) процедурами, правилами проведения собраний, совещаний. Основным источником власти являются не личные качества, а должность, положение в иерархической структуре. Организация с такой структурой успешно работает в стабильной окружающей среде. Это наиболее распространённая культура, у неё много разновидностей. Таковы культуры крупных промышленных предприятий массового производства, медицинские и образовательные учреждения: крупные больницы, университеты. Поскольку право принимать решения широко распространено по организации, данная культура достаточно устойчива, консервативна, в ней сложно проводить нововведения.

Культура задачи (культура Афины) основана на обладании специфическими знаниями и позволяет решать специфические задачи. Они формируется в тех случаях, когда деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми могут справиться только профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм, ориентированных на создание и выпуск новых продуктов, когда под новую задачу формируется межфункциональная рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и работой в команде.

Властными полномочиями в таких культурах обладает эксперт в ведущей области деятельности и владеющий максимальным количеством информации. В организациях с культурой задачи применяются гибкие матричные структуры с горизонтальными связями и рабочими межфункциональными группами, которые позволяют адаптироваться к изменяющимся условиях внешней среды.

Культура личности (культура Диониса) объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей, умении договариваться. Эта культура объединяет индивидуальности, каждая из которых является независимой личностью, преследует собственные цели и ставит их выше общих. Структура в таких организациях служит обслуживанию клиента. Если роль одной из личностей начинает превосходить роль других, то возможно формирование харизмы. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит перерождение культуры личности в культуру власти. Культура личности характерна для таких профессиональных организаций, как адвокатские конторы, ассоциации художников и писателей, университетские кафедры, консалтинговые компании.

Внешняя среда организации — это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на её поведение. Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию.

Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации. Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею. Внешняя среда прямого воздействия включает следующие основные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами.

Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне её

контроля. Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия.

Экономические условия среды отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает предприятие. Она помогает понять, как формируются и распределяются ресурсы. Для этого в первую очередь анализируется величина ВВП (ВНП), темп его роста/падения, уровень безработицы, темп инфляции, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения, платёжный баланс, валютный курс, величина заработной платы и др. Изменение этих макроэкономических показателей влияет на уровень жизни населения, платёжеспособность потребителей, колебания спроса; определяет инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т.п. Важными факторами экономической среды являются денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика государства.

Социокультурные факторы представляют социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе. К ним относятся: существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психология потребителей. Сюда входят социальная структура общества, его демографические характеристики, такие, как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, средний возраст населения, уровень образования, квалификации и т.д.

Текущая структура населения определяет состав рабочей силы, уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции. При этом как потребители, так и члены организаций отличаются все большим многообразием.

Основными современными тенденциями, определяющими вкусы, ценности населения, являются: негативное отношение к курению, употреблению крепких спиртных напитков, стремление людей к здоровому образу жизни, потреблению продуктов с пониженным содержанием холестерина, рост покупательной способности детей и т. д.

Политико-правовая среда включает характеристику политической системы, государственное регулирование бизнеса и основные отношения между бизнесом и правительством. Она важна по трём причинам. Во-первых, правовая система устанавливает нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности фирм, включая ограничения на отдельные виды деятельности. От знания и соблюдения принятых законов зависит правильность заключения и соблюдения контрактов, решение спорных вопросов. В современных условиях возрастает роль законов по защите окружающей среды, прав потребителей, стандартов безопасности продуктов, справедливой торговле.

Во-вторых, выбор правительством приоритетных для развития направлений деятельности и отраслей, которые будут поддерживаться, настроения в правительстве в пользу или против предпринимательства воздействуют на его деловую активность. Эти настроения влияют на налогообложение доходов предприятий, установление налоговых льгот и льготных таможенных пошлин, контроль цен и заработной платы, регулирование взаимоотношений между администрацией и работниками. Кроме того, важно знать группы лоббирования, возможности их влияния на принятие тех или иных законов.

В-третьих, политическая стабильность учитывается при планировании деятельности предприятий, особенно имеющих отношения с другими странами.

При этом необходимо выяснить следующие базовые характеристики политической подсистемы: политическая идеология, определяющая политику правительства; насколько стабильно правительство; насколько оно в состоянии проводить свою политику; какова степень общественного недовольства; насколько сильны оппозиционные политические структуры; какие партии, блоки, движения существуют и каковы их программы; какова криминальная обстановка в стране.

Технологические факторы включают научные и технологические нововведения, которые позволяют предприятию модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Организации должны быстро реагировать на новые разработки в их отрасли и сами предлагать нововведения. Только так можно поддерживать высокую конкурентоспособность. НТП несёт в себе как огромные возможности для фирм, так и не менее огромные угрозы. Многие предприятия не в состоянии увидеть новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к негативным последствиям.

В последние десятилетия наиболее значимыми инновациями отличаются компьютерная и телекоммуникационная отрасли. Кроме них к наукоёмким отраслям относятся: химическая и нефтехимическая, производство турбин и двигателей, машин и оборудования для лёгкой и пищевой промышленности, атомная энергетика, аэрокосмическая промышленность, генная инженерия и т.д.

Международные факторы показывают степень вовлечённости или воздействия на фирму бизнеса других стран. Фактически каждая фирма находится под воздействием международных факторов, даже если она функционирует в одной стране. Она может использовать сырье или продукты, созданные в других странах, или столкнуться с международной конкуренцией на своих внутренних рынках. На российском рынке в последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм и вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких, как автомобили, компьютеры, бытовая электроника, ряд продуктов питания. Если компания действует на международном уровне, то факторы международной среды влияют на все другие элементы внешней среды предприятия.

В международной среде появляются новые потребители, поставщики конкуренты, особенности государственного регулирования, новые правила, стратегические альянсы и т.д. Организация изучает особенности этих факторов, подстраивается под них, и в конце концов эти факторы изменяют саму организацию.

Внешняя среда прямого воздействия (деловая среда) организации формируется в процессе её деятельности и меняется со временем. Среда меняется, если меняется продукт, рынки, стратегия и т.д. Главным фактором деловой среды являются потребители. Это все непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, фирмы-производители, торговые агенты, индивидуальные покупатели и клиенты. Влияние потребителей может выражаться в различных формах: в установлении определённого уровня цен, наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам оплаты и т.д.

Производители могут оказывать влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию, хорошее сервисное обслуживание. Потребители очень важны для фирмы. Именно они определяют её успех. Современная цель бизнеса — создать своего потребителя. Изучение покупателей позволяет лучше понять, какой товар фирмы будет пользоваться наибольшим спросом, на какой объём продаж она может рассчитывать, что ожидает продукт в будущем, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

1. географическое месторасположение покупателя;
2. демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);
3. социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.д.).

Изучая покупателя, фирма должна определить его торговую силу. Эта сила определяется такими факторами, как:

1. объём закупок, осуществляемых покупателем;
2. наличие товаров-субститутов;
3. уровень информированности покупателя;
4. стоимость перехода к другому продавцу;
5. чувствительность к цене.

Конкуренты — это фирмы, реализующие продукцию на одних и тех же рынках или оказывающие услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности.

Они конкурируют между собой за ресурсы. И самым главным из них является рубль покупателя. Фирма должна знать сильные и слабые стороны конкурента и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию. Конкурентами могут стать фирмы, производящие замещающий продукт, и фирмы, вновь входящие на рынок («пришельцы»). Необходимо создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» (специализация, низкие издержки, контроль над каналами распределения, доступ к дешевым источникам сырья, известная марка товара и т. д.). В современных условиях зачастую не борьба с конкурентом, а сотрудничество с ним позволяет эффективно адаптироваться к среде и достигать поставленные цели.Поставщики материальных и природных ресурсов могут воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Эта зависимость даёт власть поставщикам и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки её изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Установление предприятиями-монополистами неоправданно высоких тарифов на электроэнергию, газ, нерегулярное снабжение или отключение этих жизненно важных источников поступления ресурсов в случае неуплаты ставят многие организации на грань выживания или банкротства. Поэтому они стараются поддерживать со своими основными поставщиками взаимовыгодные отношения, порой на многолетней контрактной основе. Если фирма имеет надёжных поставщиков, она может сэкономить на хранении запасов. От ненадежных поставщиков необходимо избавляться.

Анализ поставщиков должен показать, какова конкурентная сила поставщика и каковы ее факторы. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объёмов поставок, на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов, возможна ли смена поставщика.

Рынок труда — это люди, обладающие необходимой квалификацией, способные реализовать цели фирмы и желающие в ней работать. В современной организации это главный ресурс. В данную группу входят все, с кем фирма взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми человеческими ресурсами: кадровые агентства, служба занятости, учебные заведения, биржи труда, системы переобучения и переподготовки кадров, профсоюзы. Изучение рынка труда позволяет получить информацию о наличии рабочей силы (необходимой специальности, квалификации, возраста, опыта работы, личностных качеств), способной работать с фирмой.

Особое внимание в современных условиях уделяется подбору и обучению специалистов в новых областях деятельности, связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий, в том числе специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентам по продажам и другим направлениям деятельности, а также подбору и обучению менеджеров различных уровней. Хороший менеджер — сегодня самая дефицитная специальность. Согласно ряду исследований ранговой значимости для организации различных факторов среды руководители фирм выделили повышение квалификации менеджеров по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплату дивидендов акционерам.15

Подписание руководством организации договоров с профсоюзами с учётом трудового законодательства, по существу, является оформлением определённых отношений с поставщиками рабочей силы.

Внешняя среда организации характеризуется следующими чертами: сложностью, подвижностью, неопределённостью и взаимосвязанностью всех факторов (рис. 10).

Неопределённость — основная характеристика внешней среды, которая, в свою очередь, зависит от ее сложности и подвижности. Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации о факторах внешней среды, следствием чего является сложность определения её потребностей и изменений.

Неопределённость характеризуется относительным количеством информации о внешнем окружении, которой располагает организация, с точки зрения ее достаточности, а также уровнем достоверности информации.

Для измерения неопределённости можно использовать следующие переменные:

• степень изменения спроса на продукт;
• степень изменения цен поставщиков;
• степень изменения цен конкурентов;
• степень изменения в предложении труда;
• степень изменения цены капитала;
• степень изменения в методах конкуренции;
• степень изменений в политике регулирования рынка;
• степень изменения в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли;
• уровень активности, обусловленный новыми конкурентами, появившимися на рынке;
• уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.

Чем выше уровень неопределённости, тем сложнее принимать эффективные решения, тем выше риск. Поэтому фирма пытается снизить уровень неопределённости своего окружения. Для этого могут использоваться два типа стратегий — адаптации фирмы к изменениям среды и влияния, изменения самой среды, чтобы сделать её более совместимой с целями и потребностями организации (рис. 11).

Адаптация организации реализуется через следующие инструменты:

1. Создание информационной системы, позволяющей получать информацию об изменениях, произошедших у основных контрагентов предприятия; снижать неопределённость на входах и выходах и защищать, реализовывать интересы предприятия в среде. Деятельность по сбору информации осуществляется такими службами, как снабжение, маркетинг, стратегическое планирование, логистика. Создание этих отделов требует больших финансовых вложений со стороны предприятия, но данная деятельность может осуществляться и с привлечением консалтинговых фирм, специализирующихся на выполнении такого вида работ.

2. Прогнозирование тенденций развития внешней среды и стратегическое планирование деятельности предприятий подготавливают предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации и неблагоприятным воздействиям окружения. Стратегическое планирование формулирует цели и стратегию предприятия, которая обеспечивает соответствие между предприятием и его средой.

3. Слияния, приобретение новых предприятий, образование стратегических альянсов с другими предприятиями, в том числе с бывшими конкурентами. Использование этого инструмента обеспечивает предприятие полноценными партнерами для создания перспективных, стабильных, интегрированных производственных, снабженческо-сбытовых, инвестиционных и инновационных структур. Это сокращает неопределенность среды за счёт создания зоны стабильности; подготавливает предприятие к труднопрогнозируемым изменениям ситуации; ограничивает возможности оппортунистического поведения партнеров; снижает трансакционные издержки; позволяет найти новое место предприятия в среде; обеспечивает его гибкость и адаптивность, создает предпосылки влияния на внешнюю среду и приводит к образованию синергетических эффектов. Синергетический эффект возникает в результате усиления субординации, координации и интеграции в сети предприятий-партнеров.

4. Гибкие организационные структуры, значимость которых как инструмента приспособления предприятия к среде состоит в том, что структура определяет характер и количество информационных и коммуникационных связей как внутри предприятия, так и между ним и его контрагентами. Гибкая адаптивная структура позволяет предприятию эффективно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, и осуществлять внутренние трансформации благодаря таким чертам, как способность быстро внедрять изменения и ориентация на человеческий потенциал как основной ресурс предприятия.

Гибкие организационные структуры ориентируют предприятия на освоение новых продуктов, новых рынков и новых технологий. Они позволяют обеспечить партнерство и сотрудничество между всеми участниками хозяйственной деятельности предприятия, а также с потребителями его продукции и поставщиками ресурсов.

5. Партнёрские отношения между руководством предприятия и его персоналом обеспечивают взаимодействие экономических агентов внутри предприятия, интеграцию внутренней среды и поддержание внутренней целостности.

Предприятие не только подчиняется существующим экономическим отношениям, но и само формирует их, формирует ту среду, в которой функционирует. Влияние предприятия на среду возможно, когда оно интегрирует в себя достаточное количество ресурсов и обладает высоким социальноэкономическим потенциалом. Предприятие предпочтёт влияние на среду, когда очередное приспособление под изменения внешней среды будет оценено им как более дорогостоящий процесс, чем изменение самого окружения. Инструментами влияния предприятия на среду являются:

1. Реклама, которая формирует новые потребности, изменяет среду функционирования предприятия посредством сигналов о качестве товара, возведения барьеров входа на рынок предприятий-конкурентов, формирования доверительных отношений с потребителями и поставщиками.

2. Паблик рилейшнз устанавливают и поддерживают систему коммуникаций с контрагентами предприятия с целью формирования репутации, благоприятного общественного мнения о предприятии, его продукте, что укрепляет доверительные партнёрские отношения в сети взаимодействующих с предприятием агентов и контрагентов.

3. Постоянные и устойчивые связи с поставщиками и потребителями на основе долгосрочных контрактов изменяют внешнюю среду через ограничение реакций партнеров на изменение ситуации, увеличение взаимных обязательств и доверия, на основе которых усиливается координация и интеграция между ними. Все это способствует формированию устойчивой сети взаимодействующих предприятий, которая структурирует внешнюю среду и позволяет контролировать ее.

4. Благодаря лоббированию интересов предприятия в парламенте, правительстве, в том числе местном, других властных структурах, предприятие становится участником, а порой и равноправным партнёром правительства при формировании правовой базы и отраслевой, микроэкономической и макроэкономической политики. Для получения возможности лоббирования предприятия организуют вертикальные или горизонтальные структуры (объединения и ассоциации производителей одного вида продукции), ФПГ которые, кроме экономической, приобретают и политическую силу, возможность давления и равноправного сотрудничества с правительством и Центральным банком.

5. Профессиональные ассоциации — добровольные объединение различных предприятий, создаются с целью оказания помощи, поддержки, содействия, защиты и лоббирования их интересов. Обычно ассоциации создаются для достижения некоммерческих целей. Необходимость их формирования связана с тем, что рынок предполагает взаимодействие фирм — производителей одного товара. Деятельность ассоциаций направлена на налаживание взаимодействия, координацию предприятий — членов ассоциации, оказание информационных, маркетинговых услуг, повышение профессионального уровня управленческих кадров, защиту прав и интересов в законодательных, исполнительных, правоохранительных органах, информирование общественности, влияние на общественное мнение. Прежде всего, это организационная, методологическая и консультационная помощь, юридическая защита.

В общероссийском масштабе действуют следующие общественные объединения товаропроизводителей: Координационный совет отечественных товаропроизводителей, Российский союз промышленников и предпринимателей (работодателей), Агропромышленный союз России. На отраслевом и региональном уровнях действуют Ассоциация финансово-промышленных групп, Лига содействия оборонным предприятиям, Союз производителей нефтегазового оборудования, Ассоциация нефтепереработчиков и нефтехимиков, Союз золотопромышленников, Ассоциация малого и среднего предпринимательства, Союз предпринимателей текстильной и лёгкой промышленности и др.