Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает всё большее значение, поскольку эффективность организации, её конкурентные преимущества зависят от эффективности использования её главного ресурса — человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция управления человеческими ресурсами, изменяется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей.

Содержание функции управления человеческими ресурсами изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления. Так, на рубеже ХIХ-ХХ в. и вплоть до 20-х гг. ХХ в. действия в области управления ЧР ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом.

В 50-60-х гг. ХХ в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления ЧР являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности.

В 1960-1970-е гг. на первый план выходит проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала.

В 1970-1980-е гг. главная задача управления человеческими ресурсами — бросить «вызов» подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд.

В 1980-1990-х гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новые сферы экономики.

В 1990-е-2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление человеческими ресурсами, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация.

В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического государства выполняли органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий. Они занимались решением единой государственной задачи — обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализацией права граждан на труд.

Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления человеческими ресурсами. Отсутствует единая система управления человеческими ресурсами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Неотложной задачей большинства предприятий является перестройка и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления ЧР, что вызвано изменением экономических и социальных условий функционирования предприятий.

Управление человеческими ресурсами — это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей.

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

Конечная цель управления человеческими ресурсами совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе.

Непосредственной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплочённого эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

Управление человеческими ресурсами выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную.

Стратегическая роль — это глобальная, долгосрочная, инновационная роль. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование человеческих ресурсов; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями.

Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации.

Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление человеческими ресурсами. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие виды деятельности: набор и отбор персонала для заполнения имеющихся вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности и о несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений в коллективе и между персоналом и руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.

Основными этапами управления человеческими ресурсами являются:

1. Планирование человеческих ресурсов — разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор — оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация — введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.

6. Обучение — разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности — разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой — разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование человеческих ресурсов включает три этапа:

1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;

2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;

3) разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в ЧР. Они должны включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации.

Особенностью планирования человеческих ресурсов в России является изменение внешней среды предприятий и их целей. Предприятия должны действовать в условиях нестабильности, конкуренции и риска. А это предъявляет особые требования к персоналу. Ценными становятся предпринимательские навыки, позволяющие выжить в таких условиях, умение рисковать, создать новый продукт, услугу, предложить новую идею, проявить инициативу, творческий подход, маркетинговые способности.

Набор и отбор персонала направлены на поиск подходящего человека для выполнения определённой работы. Современный процесс отбора рассматривается как процесс обеспечения соответствия между кандидатом и организацией и между кандидатом и работой. Требования и ценности организации и кандидата должны совпадать (рис. 68). Для этого необходимо иметь точные представления о содержании и характере работы и квалификации и качествах претендента, которые требуются для её выполнения. Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого».63 Сбор информации осуществляется по следующим направлениям:

• трудовые действия для выполнения данной работы и требуемое поведение;
• взаимодействие с другими людьми;
• стандарты выполнения;
• используемые машины и оборудование;
• рабочие условия;
• получаемое руководство, полномочия и ответственность;
• необходимые знания, навыки и способности;
• минимальные требования, которым должен удовлетворять претендент, так как не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата.

На основе этой информации идёт поиск человека, который будет удовлетворять данным критериям. Данный поиск включает набор потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии в организации и отбор наиболее подходящих из них. Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Необходимо знать их плюсы и минусы. Внутренние источники —

продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший, — дешевы, стимулируют других работников, улучшают морально-психологический климат в коллективе. Но на предприятие не приходят новые люди, с другим опытом, свежим взглядом, новыми знаниями. А это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению. Кроме того, внутренний найм требует дорогостоящих программ обучения и развития персонала и имеет меньшие возможности выбора. Поэтому отделы кадров должны устанавливать контакты с разными внешними организациями, от которых возможно поступление рабочей силы.

Для российских предприятий необходимы специалисты новой генерации: экономисты, менеджеры, маркетологи, психологи и т. д., способные работать в новой экономической среде. Поэтому предприятия должны в первую очередь использовать такие внешние источники набора, как колледжи, университеты, институты повышения квалификации. Основной формой привлечения нужных специалистов и квалифицированных рабочих должны стать договоры с учебными заведениями.

Другими источниками и средствами набора являются государственные службы занятости и переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные агентства по трудоустройству. Хорошим источником набора могут быть клиенты и поставщики предприятия. Предложенные ими кандидаты могут способствовать созданию сотрудничества, деловых отношений с контрагентами предприятия.

Распространенным источником набора являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны заноситься в картотеку или банк данных о внешних кандидатах. Это резерв, которым пренебрегать нельзя.

И, наконец, рекламные объявления, которые могут дополнять перечисленные источники набора, либо быть основными источниками. Их надо воспринимать как мероприятие «паблик рилейшнз». Хорошо оформленное объявление может повысить репутацию фирмы и наоборот.

Преимуществами внешних источников набора можно назвать широкие возможности выбора, новые импульсы для предприятия: люди со стороны приносят новые знания, опыт, идеи, перспективы. К недостаткам можно отнести высокие расходы по найму, блокирование возможностей продвижения по службе «ветеранов», повышенный риск при найме нового работника, ухудшение морального климата среди давно работающих и др.

Методами отбора подходящих кандидатов могут быть анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, использование рекомендаций и резюме. Эти методы можно сочетать, особенно если кандидат отбирается для занятия высоких должностей.

Самыми распространенными являются анкетирование, собеседование и тестирование. Они позволяют собрать о кандидате подробную информацию, решить, насколько хорошо он впишется в существующий коллектив, и предоставить ему подробную информацию о предстоящей работе.

Содержание вопросов для анкетирования или заполнения личного листка по учёту кадров должно содержать следующие сведения:

1. Индивидуальная информация (имя, адрес, возраст, семейное положение, жилищные условия).
2. Образование.
3. Карьера (предыдущие места работы, уровень зарплаты).
4. Состояние здоровья.
5. Интересы и хобби в свободное время.
6. Сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу.
7. Имена поручителей.

Собеседование требует тщательной подготовки и навыков его проведения (табл. 31). Точность собеседования повышает заранее составленный структурированный перечень вопросов. Его пункты могут повторять вопросы анкеты, но здесь добавляется личное впечатление от общения. Важно составить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, способности к устной речи, интересах, способности к лидерству, чувстве ответственности, общительности, о влиянии работы на личную жизнь и т.д.

Таблица 31

Наиболее известна система вопросов для собеседования План «семи пунктов», разработанный национальным институтом производственной психологии (Великобритания):

1. Физические характеристики (здоровье, внешность, манеры).
2. Образование и опыт предыдущей работы (подробно).
3. Интеллект (общий кругозор, способность схватывать суть проблемы, реакция).
4. Способность к физическому труду, устной речи, счёту.
5. Интересы, хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.
6. Диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность.
7. Личные обстоятельства (как работа повлияет на личную жизнь).

Помимо деятельности работодателя всё большее значение принимает активность работника при поиске и поступлении на работу. Если обобщить советы, содержащиеся в современной российской литературе, посвященной отбору персонала, то можно их сформулировать следующим образом:64

• искать работу следует всегда (как бы ни была хороша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств);
• за получение работы надо бороться;
• будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от неё удовлетворение;
• если вы для себя определили, какую работу ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше «глаз и ушей» помогает вам, тем лучше;
• ищите работу интенсивно, помните, что любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно нежданным-негаданным) образом повлиять на получение работы;
• личное общение предпочтительнее письменного;
• в случае отказа проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приёмом на работу.

Тесты — один из наиболее надежных методов отбора подходящих людей для занятия определенной должности. Основная характеристика тестов — самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов: физические, квалификационные, оценка личности, проверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение и рабочее задание.

Определение заработной платы и дополнительных льгот. Вознаграждение персонала складывается из двух частей — заработной платы (оклада), то есть денежного вознаграждения за выполненную работу, и дополнительных льгот — не денежных форм вознаграждения работников. Существует большое количество таких льгот, основные из которых: страхование здоровья, жизни, оплачиваемые отпуска, дополнительные пенсии, предоставление жилья, персонального автомобиля, оплата детских учреждений, программы физического оздоровления.

Рыночные условия требуют гибких систем вознаграждения за труд и новых принципов самого подхода к решению проблемы, как и за что труд людей должен оплачиваться. А оплачиваться в первую очередь должны результаты труда: выполненная работа, производительность, эффективность, качество. Должны поощряться новаторство, мастерство, инициатива, совмещение профессий, трудовая активность, групповое сотрудничество для достижения целей предприятия.

Постоянная часть заработной платы должна быть достаточной, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников на предприятии. Переменная часть должна учитывать и стимулировать увеличение трудовой отдачи, результатов труда, эффективности на уровне группы и предприятия в целом.

Важным этапом управления человеческими ресурсами является поддержание и развитие персонала, которое включает профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе, а также обучение и переподготовку кадров.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой иной опыт, знания, нормы социального взаимодействия, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому необходима его адаптация к новой корпоративной культуре, её ценностям, традициям, правилам поведения. Для этого используется ряд методов:

1. Самонайм, когда организация во время привлечения претендентов даёт о себе полную и правдивую информацию, чтобы ожидания людей не были завышены. Имея такую информацию, люди решают, соответствует ли организация их потребностям, целям и ценностям.

2. Обучение специальным трудовым навыкам, социальным нормам и ценностям компании.

3. Наставничество, когда новичок закрепляется за опытным работником, который знакомит его со спецификой работы, профессиональными требованиями к работникам и социальными нормами.

Кроме ориентации и адаптации необходимо непрерывное обучение персонала. Оно является важным методом управления деятельностью и производительностью работников на протяжении всей их карьеры. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Процесс обучения можно определить как систематическое приобретение знаний, навыков, ролей, которые воплощаются в улучшении выполнения трудовых функций и должностных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, способностями и знаниями, необходимыми для достижения целей организации. Для этого нужны постоянные вложения капитала в программу развития человеческих ресурсов.

Следующим этапом управления человеческими ресурсами является оценка деятельности работников и ее результатов. Оценка деятельности — это процесс определения того, насколько хорошо работники выполняют свои обязанности в соответствии с установленными стандартами, должностными инструкциями, и донесения этой информации до работников. Существует множество целей оценки деятельности:

• улучшение исполнения обязанностей;
• определение основы для дифференциации оплаты труда;
• стимулирование отдельных лиц и групп в целом;
• сбор информации для принятия решений о повышении, понижении, переводе, увольнении;
• информирование о необходимости переподготовки и обучения;
• формирование новых стандартов, критериев и целей выполнения работы.

Перечисленные цели могут быть объединены в три группы:

1. административные цели;
2. информационные;
3. мотивационные.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие знаний, умений и навыков, необходимых на руководящих постах. Методами подготовки управленческих кадров являются: лекции, дискуссии в составе небольших групп, анализ конкретных деловых ситуаций, ролевой тренинг, ротация по службе, деловые игры.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров многие компании разрабатывают программы управления карьерой, которые направлены на раскрытие способностей работников и использование их в интересах организации (рис.69).

Управление человеческими ресурсами в развитых странах предполагает создание программ повышения качества трудовой жизни, что означает гуманизацию рабочей среды и является попыткой удовлетворения как физиологических потребностей, так и потребностей более высокого порядка. Категория качество трудовой жизни состоит из следующих компонентов: труд, физическое и социальное окружение на предприятии, система управления, соотношение между трудовой и нетрудовой сферами. Качество трудовой жизни охватывает все то, что влияет на работника, включая такие вопросы, как содержание, характер и организация труда; его оплата, мотивация и стимулирование; создание благоприятных и безопасных условий трудовой деятельности; охрана труда.

Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения важных личных потребностей человека через его работу в организации. Качество трудовой жизни — важный фактор повышения лояльности работников.

В понятие «Высокое качество трудовой жизни» включаются такие составляющие, как:

1. Интересная, содержательная работа.
2. Справедливое вознаграждение и признание заслуг.
3. Хорошие условия труда (чистота на рабочем месте, низкий уровень шума, хорошая освещенность).
4. Минимальный надзор со стороны руководства.
5. Участие в принятии решений, касающихся работы подчиненных.
6. Обеспечение гарантии работы, занятости.
7. Благоприятный климат в коллективе, дружеские отношения с коллегами.
8. Наличие бытового и медицинского обслуживания работников.

Программы повышения качества трудовой жизни должны включать следующие направления действий организации:

• совершенствование организации производства, труда и управления;
• применение различных форм гибкости трудовой жизни (подвижных графиков рабочего времени, неполной рабочей недели, работу на дому);
• модернизация рабочих мест с учетом требований научно-технического прогресса;
• гуманизация труда, изменение его характера и содержания;
• развитие кадрового потенциала, повышение квалификации кадров;
• гарантирование справедливого вознаграждения за труд, развитие материального и особенно морального стимулирования труда;
• создание условий для безопасного труда, сохранения здоровья работников, снижения уровня производственного травматизма и профессиональной заболеваемости;
• реформирование системы охраны труда;
• повышение уровня заинтересованности предприятий в социальной защите своих работников;
• обеспечение демократизации трудовой жизни, расширение участия трудящихся в управлении производством и принятии решений.

В контексте системы управления персоналом необходимо рассмотреть вопрос о формировании человеческого капитала, который является формой проявления и показателем качества трудовой жизни. Само понятие «человеческий капитал» отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека или организации. Из множества характеристик, составляющих потенциал человека, теория человеческого капитала исследует те, которые существенно влияют на изменение доходов, а именно здоровье, творческие способности, образование, профессиональные навыки, предприимчивость, мобильность.

Особенности человеческого капитала:

• права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы;
• изменение человеческого капитала в зависимости от затрат принципиально невозможно измерить с той же точностью, что и для оборудования.

Человеческий капитал представляет собой имеющийся у каждого индивидуума запас знаний, навыков, творчества, мотиваций. Различные результаты исследований в области экономической отдачи от инвестиций в человека выявили, что экономическая отдача затрат на обучение сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и оборудование. Многочисленные подтверждения этих выводов дали сильные импульсы для интенсивного развития систем профессионального обучения в различных организациях. Для организаций, работающих в различных функциональных областях, развитие систем общего и особенно профессионального обучения не только стало давать прибыль, но и в основном соответствовало интересам работников, увеличивая их удовлетворённость трудом и производственную самоотдачу.

По своей природе человеческий капитал не является однородным. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый) капитал.

Общий капитал включает в себя теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные и специализированные знания. Важной формой увеличения общего человеческого капитала является самообучение.

Специальный капитал соотносится только с конкретной организацией. Он включает в себя знания особенностей рабочего места; руководства; коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков; клиентов; специфики предприятия, а также практические навыки по использованию этого рода знаний.

Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности и в процессе приобретения практического опыта.

Одной из наиболее эффективных моделей накопления и использования человеческого капитала является японская система пожизненного найма работников. Данная система обеспечивает максимальное наращивание и закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное повышение квалификации, в среднем в 2-3 раза выше, чем в США. Это связано с высокими нормами амортизации оборудования, его быстрой сменой, а также с частотой ротации и переквалификации работников.

Накопление общего и специального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного использования персонала.

Оно обеспечивает высокую компетентность и неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему максимально проявлять инициативу, раскрыть свои способности и дарования.

Многие передовые организации сделали накопление человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие персонала высочайшей квалификации и качества делает его практически недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов, которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не в состоянии использовать свой персонал со столь высокой отдачей. Поэтому накопление и оптимальное использование человеческого капитала в современных условиях зависит от управления человеческими ресурсами.