Конфликтность в менеджменте

Современная управленческая наука признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, потому что не существует бесконфликтных организаций. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов.

Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции являются ошибочными, так как они приводят к значительным издержкам в деятельности организации.

Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов, вторая даёт возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением — неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта.

Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Конфликт — это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причём это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны (рис.59).

Современная точка зрения на конфликт в организации исходит из того, что они не только возможны, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, то есть приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворённости, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне (рис. 60).

Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у участников стресса. Это ведёт к снижению морали и сплочённости. Разрушаются коммуникационные сети, это приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть.

Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны поразному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем.

Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.

Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликтов, их функции, типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.

Под функцией конфликта понимают влияние конфликта на отдельные элементы системы (личность, группы, общности) и на систему в целом, а также возможные последствия такого влияния. В современной конфликтологии выделяют следующие функции конфликтов.56

Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения, позволяет её познать, поскольку выявляет совокупность фактов, воспринимаемых людьми. Конфликт стимулирует познание интересов, ценностей, позиций, сталкивающихся в противоборстве субъектов, так как способствует получению информации об окружающей социальной среде, о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований, создаёт условия для идентификации группы, высвечивает сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим в основе конфликта. В процессе конфликта раскрывается подлинная картина того, что представляет собой каждая сторона, какие ценности она отстаивает. Эта функция имеет две разновидности: сигнализирующую и коммуникативную.

Сигнализирующая функция свидетельствует об очагах социальной напряжённости. Выражается в том, что администрация начинает обращать внимание на нерешённые проблемы, обнаруживает недостатки, выявляет произвол, различного рода злоупотребления служебным положением, начинает стимулировать сотрудников и реализовывать потребности, интересы и ценности коллектива.

Коммуникативная функция выражается в том, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объём информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

Трансформация (преобразование) деловых отношений. Эта функция конфликта выражается в его воздействии на взаимоотношения, складывающиеся в организации, которое изменяет социально-психологический климат в коллективе, процесс деловых отношений, уровень доверия и отношение к партнёрскому сотрудничеству.

Интегративная функция оказывает влияние на уровень организованности и единства коллектива, на баланс индивидуальных и коллективных интересов, а также отражается в образовании и консолидации формальных и неформальных групп. В процессе проявления данной функции, с одной стороны, происходит сплочение персонала при противоборстве с внешним врагом, а с другой — возникает стремление к выгоде за счёт других, что порождает уход от основной проблемы и в результате не происходит её разрешения.

Активизация социальных связей проявляется в воздействии конфликта на уровень динамичности и мобильности взаимодействия сотрудников, которое выражается в том, как конфликтующие стороны способны достигать поставленные цели на основе усиления или ослабления сплочённости, взаимной заинтересованности и готовности преодолевать, либо возводить препятствия на пути к сотрудничеству.

Необходимо отметить, что один конфликт не может реализовать все функции одновременно. Реализация той или иной функции зависит от специфики внутренних и внешних факторов, обеспечивающих конфликтный фон. Перечисленные функции конфликтов можно разделить на две группы: позитивные функции конфликтов:

• разрядка напряжённости между сторонами;
• позволяет выявить разнообразные точки зрения, улучшает взаимопонимание, сотрудничество, вовлекает работников в решение проблем;
• стимулирует появление новых идей, инициирует обновление;
• ведёт к перестройке отношений, обеспечивает разрядку психологической напряжённости, усиливает сплочённость, в том числе перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы;
• получение новой информации об оппоненте, окружающей социальной среде, скрытых процессах, протекающих в организации;
• снятие синдрома покорности у подчинённых;
• нормотворчество — фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе;
• создание новых социальных институтов.

Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей; негативные функции конфликта:

• большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;
• рост неудовлетворённости, плохое моральное состояние;
• снижение производительности труда, рост текучести кадров;
• представление о второй стороне как о враге;
• уменьшение сотрудничества после завершения конфликта;
• сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта);
• усиление тенденции к авторитарному руководству.

В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома — капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:

• несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;
• предъявление работнику противоречивых требований;
• нарушение принципа единоначалия;
• перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворённость работой;
• осознание своей несостоятельности.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами на должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:

• несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;
• неверное распределение обязанностей;
• разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;
• смена руководства;
• появление неформального лидера.

Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и её новым членом.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:

• изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;
• появление неформального лидера;
• возникновение коалиций.

Межгрупповой конфликт — это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессиональнопроизводственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями — конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие:

• различия в целях;
• неверное распределение власти в организации;
• разный уровень профессионализма;
• плохие коммуникации.

Второй базой для возникновения межгруппового конфликта можно назвать социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наёмными работниками — с другой.

Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях.

Третьей основой межгруппового конфликта является эмоциональная основа. Примером может быть конфликт между так называемыми «лентяями» и «тружениками».

Итак, основными причинами конфликтов являются:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
• взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;
• плохие коммуникации;
• различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;
• психологическая несовместимость;
• разный уровень образования, непрофессиональность;
• низкий уровень исполнительской дисциплины;
• несбывшиеся ожидания;
• неодинаковый вклад в дело;
• плохой морально-психологический климат в коллективе;
• нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);
• нарушение трудового законодательства.

В узком смысле конфликт предстаёт как непосредственное столкновение сторон, а в широком смысле — это целый процесс, состоящий из нескольких этапов. Разные конфликтологические концепции предлагают разнообразные членения процесса конфликта на стадии. По одной из них выделяют три основные стадии:

• стадия А (конфронтационная) — оппоненты стремятся к обеспечению своего интереса за счёт противоположной стороны;
• стадия Б (компромиссная) — оппоненты приходят к пониманию того, что достижение собственного интереса возможно лишь в результате создания общего для них компромиссного интереса;
• стадия В (управленческая) — оппоненты стремятся к взаимодополнению интересов и общему пониманию позиционной разницы интересов.

Вторая концепция выделяет четыре этапа процесса конфликта.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения ещё нет. Такая ситуация может возникнуть по инициативе участников, случайно или быть унаследованной. Элементами конфликтной ситуации являются:

• участники — противоборствующие стороны. Ими могут быть индивиды, группы, организации. Среди них выделяются: подстрекатель, который подталкивает оппонентов к противоборству, пособник — содействует советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все становятся пособниками лидера) и организатор — планирует конфликт, но не обязательно участвует в нём;

• объект — реально существующее нечто, порождающее конфликтную ситуацию. Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности. При наличии объекта конфликт является объективным, а при его отсутствии — субъективным (различие взглядов);

• предмет конфликта. Под ним понимается объективно существующая или мыслимая, воображаемая проблема, служащая причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта это основное противоречие, из-за которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престиж и так далее.

Таким образом, предмет конфликта является его внутренней причиной.

Что касается конфликтной ситуации, то она со временем может исчезнуть, если перестанет существовать объект, сохраниться в прежнем состоянии, трансформироваться в другую ситуацию и обостриться.

Второй этап развития конфликта — инцидент, представляет собой событие или обстоятельство, послужившее толчком или поводом к столкновению оппонентов.

Третий этап — кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь конфликт переходит в открытую форму, которая называется конфликтное поведение. Конфликтное поведение — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороны её целей, намерений и интересов. Конфликт принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только не стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере данная стадия характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубеждений к неприязни и откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в «образе врага».

При этом конфликтные действия резко обостряют фон протекания конфликта, а эмоциональный фон стимулирует конфликтное поведение. Происходит процесс открытого противоборства, которое проявляется в следующих формах:

• захват и удержание спорного объекта;
• прямое насилие;
• создание помех;
• причинение косвенного вреда;
• задевающие и оскорбляющие действия.

В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:

• словесная агрессия — обвинения, оскорбления, сплетни;
• бойкот — полный или частичный отказ от действий в интересах тех, кого считают противниками;
• саботаж — сознательные действия с целью открытого нанесения ущерба интересам других;
• травля (преследование) — действия для ослабления или компрометации соперников путём замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;
• физическое насилие и массовые выступления (рис 61).

Конфликтное поведение является пиком в развитии конфликта. Оно не может длиться вечно, и, в конце концов, конфликтующие стороны должны будут выбирать одну из двух программ поведения:

1. снизить уровень напряжённости, но сохранить саму конфликтную ситуацию, переводя её в скрытую форму за счёт частичных уступок противоположной стороне;
2. искать способы полного разрешения конфликта.

Четвертый этап — полное окончание конфликта по любым причинам. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта вследствие ликвидации (самоликвидации), потери значения для сторон.

Если этого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный. Преодоление таких конфликтов происходит на основе разъединения участников, их полной психологической перестройки, изменения рангов оппонентов, перемирия.

Управление конфликтом — это целенаправленное воздействие на причины конфликта с целью их устранения (минимизации) или коррекция поведения участников конфликта или поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные, структурные и межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся:

• иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации;
• принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом;
• специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями;
• общие для нескольких отделов совещания;
• межфункциональные и целевые группы;
• кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы;
• слияния разных подразделений и наделение их общей задачей. Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала. (См. табл. 30).

Таблица 30

3. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений.

Идея, которая заложена в эти высшие цели, — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности.

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

• реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому;
• участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах;
• развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;
• гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены

К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов (рис. 62), представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трёх условий:

1. содержания предмета конфликта;
2. ценности межличностных отношений;
3. индивидуально-психологической особенности личности.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлечённостью в решение конфликта, но без учёта мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он подавляет инициативу подчинённых, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «не выигрыш — выигрыш».

4. Компромисс — это достижение обоюдного удовлетворения при сохранении некоторой доли индивидуального недовольства (Э. Сервус). Компромисс характеризуется умеренным учётом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идёт на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворённости. Это стиль типа «не выигрыш — не проигрыш».

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов, и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идёт поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;
• после того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Таким образом, для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признавали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позиции оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание — уладить конфликт и сохранить взаимоотношения.

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их.

Стресс (от англ. stress — напряжение) — состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс — это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку. Человек в состоянии стресса способен на невероятные (по сравнению со спокойным состоянием) поступки, мобилизуются все резервы организма, и возможности человека резко возрастают, но на некотором интервале времени.

Продолжительность этого интервала и последствия для организма у каждого человека свои. Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних — страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Выделяют следующие последствия стресса:

• физиологические последствия: язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт;
• психологические: депрессия, раздражительность, бессонница, потеря аппетита;
• поведенческие: прогулы, неудовлетворённость работой, распространение слухов, сплетен, увольнения.

Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями.

Организационные факторы:

• перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворённости, ощущению материальных потерь;
• взаимоотношения в организации — построение и поддержание хороших отношений с начальником, коллегами, подчинёнными. Эта причина является одной из наиболее стрессовых для работников;
• динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений;
• критические обстоятельства или риск при принятии решений;
• постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда — недовольство собой, раздражение;
• противоречивые или неопределённые требования со стороны руководителя или разных руководителей. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности;
• неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда — чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал;
• крупные изменения на работе, в организации;
• неучастие работников в управлении организацией, принятии решений по дальнейшему развитию её деятельности, особенно в период резкого изменения направлений работы. Такое положение характерно для крупных отечественных предприятий, где не налажена система управления персоналом, и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений;
• карьерное продвижение — достижение индивидом карьерного потолка или же чрезмерно быстрое карьерное продвижение;
• плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме.

Личностные факторы:

• смерть близких;
• проблемы со здоровьем;
• заниженная или завышенная самооценка;
• развод;
• увольнение с работы;
• неудачи близких людей;
• вступление в брак;
• появление нового члена семьи;
• уход на пенсию и другие.

Разновидностей стрессов существует достаточно большое количество, в обобщённом виде они представлены на рис. 63.

Хронический стресс предполагает наличие постоянной (или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенном напряжении (длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснение отношений).

Острый стресс — состояние личности после события или явления, в результате которого у неё теряется «психологическое» равновесие (конфликт с начальником, ссора с близкими людьми).

Физиологический стресс возникает при физической перегрузке организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещённость, повышенный уровень шума).

Психологический стресс является следствием нарушения психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие, незаслуженное оскорбление, несоответствующая квалификации работа. Кроме того, стресс может быть результатом психологической перегрузки личности: выполнение слишком большого объёма работ, ответственность за качество сложной и продолжительной работы. Вариантом психологического стресса является эмоциональный стресс, который появляется в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок или информационного вакуума.

Итак, уровень чрезмерного стресса необходимо понизить. Управлять этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники. Управление индивидуальным стрессом представляет собой способ адаптации личности к стрессовой ситуации. Избежать или понизить стресс на уровне отдельной личности помогает:

• выработка чётких требований к сотрудникам, оценке их деятельности;
• доверительные отношения в организации;
• самоменеджмент, рациональное использование своего времени, например, постановка личных и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование задач;
• тренинги релаксации, развития коммуникативной культуры сотрудников;
• умение доказывать руководителю своё мнение относительно нагрузки, противоречивых требований, содержания работы.

И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией.