От стратегического планирования к стратегическому управлению

В проведённом рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством проблем всякий раз, когда новая система разрушала сложившийся порядок вещей в рамках фирмы. Эволюция стратегического планирования, о затем и стратегического управления, представленная в данной главе, даёт примеры таких сложностей.

Сомнения относительно стратегического планирования

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие — удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. В ходе этого процесса практического испытания и ошибок развивалась основа систем, описанных в гл. 1.2. Они были похожи на медицинские пилюли, помогая скорее вылечить симптомы, чем ликвидировать причины, вызвавшие болезни. Если лечение помогало, то оно применялось, пока не появлялись новые пилюли (системы). Если не помогало, то лечение дискредитировалось и вновь начинался поиск.

Долгосрочное планирование, как рассмотрено в гл. 1.2, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к её будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было ещё одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлечённых к нему управляющих и воспринималось как ещё одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал своё внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввёл в МО США систему ППБ (планирование — программирование — составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушёл, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторён многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрён процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

Выгодно ли планирование?

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедрённой и используемой, не ведёт к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

Сторонники стратегического планирования отказались признать этот подход, и некоторые из них, включая автора данной работы, начали исследования, с тем чтобы доказать, что правильно организованное стратегическое планирование может быть более чем оправданным с точки зрения улучшения деятельности фирмы.

Одно из первых исследований поставило вопрос: лучшие ли результаты дают стратегически спланированные слияния и приобретения фирм, чем покупки, сделанные по случаю, на основе интуиции и опыта? Результаты этого исследования суммированы в двух последующих параграфах.

Замысел исследования

Замысел исследования предусматривал выявление взаимосвязи между результатами деятельности и методами обеспечения роста, использовавшимися крупными промышленными фирмами США в период 1947—1966 гг. Внимание было сконцентрировано на фирмах, которые использовали приобретения в качестве основного способа роста. В первой части исследования рассматривались поведенческие характеристики приобретений, включая процессы планирования, поиска, оценки и интеграции, использовавшиеся различными фирмами. Эти характеристики исследовались с помощью подробных опросов.

Затем поведенческие характеристики увязывались с результатами деятельности, которые оценивались по двум направлениям:

1. субъективные оценки руководства фирм, представленные как составная часть ответов на вопросы анкет;
2. количественные оценки, основанные на финансовых данных, подготовленных фирмой «Стандарт энд Поор Компастат Тэйпс».

Анализ данных опросов и финансовой деятельности был построен таким образом, чтобы обеспечить сопоставление результатов деятельности фирмы до и после приобретения. Это значит, что были сопоставлены показатели деятельности фирм до того, как они приступили к поглощению, с показателями после поглощения. Затем была установлена связь между типичными способами поведения при поглощении и изменениями в показателях деятельности.

При выборе фирм для сопоставлений важно было отобрать те из них, которые имели достаточно продолжительный период после приобретения без последующих аналогичных изменений, позволяющий получить представительные данные о деятельности фирмы до и после приобретения. Так, в каждом изучавшемся случае имелся по крайней мере четырёхлетний период без приобретений, затем период, в течение которого происходило одно или несколько приобретений с перерывом между ними не более одного года, и последующий период без приобретений продолжительностью не менее двух лет. Эти условия сократили общее число подходящих фирм, данные по которым представлены «Компастат Тэйпс», до 412. Рассмотрение вариантов продолжительности периода до и после приобретения показало, что другие значения параметров резко сокращают число подходящих фирм. Поэтому исследование было ограничено 412 фирмами.

Хотя этот подход способствовал пониманию поведения в ходе приобретения, он имел два ограничения. Во-первых, для получения достаточно полных данных о деятельности фирм желательно было бы изучение более продолжительных периодов до и после приобретения. Во-вторых, из исследования были исключены многие привычные приобретатели (обычно конгломераты), так как для них нельзя было выбрать достаточно длительного периода без приобретений, чтобы провести сопоставление на базе данных, удовлетворяющих принятым условиям.

Рассылавшаяся анкета была разделена на две части: первая часть касалась субъективного описания деятельности по приобретению, а во второй запрашивалась объективная информация из документов компании. Соответственно первая часть подлежала заполнению кем-то из тех, кто непосредственно участвовал в программе приобретения, а вторая часть — аналитиком из отравления фирмы. В сопроводительном письме и анкете указывались даты и приобретения, сделанные конкретной компанией. Когда это было возможно, анкеты посылались должностным лицам, которые ранее имели опыт участия в обследовании слияний. Большинство поставленных вопросов снабжались альтернативными ответами, с тем чтобы свести до минимума требуемое на заполнение анкеты время. Недостатки такого подхода — с предложением готовых стандартных ответов, — по мнению исследователей, более чем перекрывались повышением вероятности получения ответа и облегчением обработки полученной информации.

С тем чтобы определить ценность и достоверность полученных данных, в анкете предусматривалось получение информации для проверки их взаимного соответствия. Несоответствия замечены только в 2% полученных ответов.

Всего было получено 93 ответа на 412 разосланных запросов, что составляет 22,6%. Эти 93 компании приобрели в ходе исследуемых программ слияния 299 других фирм. Однако более 66% компаний сделали всего одно или два приобретения.

Анкета была составлена так, чтобы исследовать два подхода к планированию приобретения. Первый подход — стратегическое планирование — оценивает, нужно ли фирме вообще стремиться к приобретению, и если нужно, то какому. Это предусматривает ясное и подробное определение целей и стратегии диверсификации. Второй подход — это оперативное планирование. Оно предполагает разработку процессов поиска кандидатов, критериев их оценки, интеграцию после приобретения, а также распределение ответственности и ресурсов в ходе деятельности по приобретению.

Изменения в деятельности компании оценивались по 13 различным параметрам, которые приведены в верхней части табл. 3.2.1. Ниже даны три вида формул для их расчёта, которые применялись для уменьшения искажений при использовании единого метода определения показателей.

Первая формула определяет среднюю относительную величину годовых изменений. Такой расчёт, как правило, даёт систематическую ошибку, завышая результаты в случае больших флуктуаций переменных.

Таблица 3.2.1 Показатели деятельности компании

Во второй формуле учитываются значения показателя только в первый и последний годы периода и соответственно результат может быть сильно искажён за счёт одного аномального значения. Сопоставление данных, полученных по первой и второй формулам, способствует выявлению неравномерной деятельности.

Результаты расчёта по третьей формуле представляют собой простое среднее за рассматриваемый период. Формула использовалась для таких показателей деятельности фирмы, как соотношения цена/доходы и долг/акционерный капитал.

Программа машинной обработки и анализа финансовых данных предусматривала ограничения значений параметров деятельности корпораций, с тем чтобы исключить существенное искажение результатов одним экстраординарным значением.

Определения всех параметров соответствуют данным в ежегоднике фирмы «Стандард энд Поор Компастат Тэйпс» и в основном аналогичны терминам, применяемым в повседневной предпринимательской деятельности. Например, термин «доходы» означает поступления по всем операциям и из других источников, но без чрезвычайных поступлений.

Результаты исследования

В анкете выделялось восемь характеристик управленческого поведения в ходе деятельности по приобретению. Четыре из этих характеристик описывали процесс системного составления планов, и четыре других — системную реализацию планов, поиск возможностей, оценку и интеграцию приобретений в материнской фирме.

Результаты анализа полученных ответов вскрыли поляризацию фирм по двум различным группам. Для одной группы характерно наличие 6 из 8 характеристик системного подхода. Она включает 27,7% всех ответивших фирм. Другая группа фирм (58,5%) использует в своих действиях три и менее элемента системных действий.

Так фирмы, которые использовали системное планирование, действовали системно также и в ходе выполнения планов. Фирмы, которые планированием занимались мало или не занимались вообще, действовали бессистемно.

Интересная схема вырисовалась в результате анализа субъективных оценок успеха приобретений, сделанных отвечавшими на анкеты управляющими (рис. 3.2.1). Ответы были сгруппированы по четырём категориям фирм:

а) уделяющие мало внимания планированию;

б) проводящие только стратегическое планирование;

Рис. 3.2.1. Оценка достижения целей при различных степенях использования планирования фирмами

в) проводящие только оперативное планирование;

г) использующие обе формы планирования. При этом получены следующие результаты:

1. Фирмы с недостаточным планированием (1-я категория) оценивают результаты приобретений очень схоже с фирмами, использующими стратегическое планирование (2-я категория).
2. По критерию «все цели достигнуты» в наибольшей степени удовлетворены были фирмы со стратегическим планированием (28%), в наименьшей степени-фирмы с оперативным планированием (22%).
3. В одинаковой степени часто сильное разочарование испытывали фирмы с недостаточным и только стратегическим планированием (28% по критерию «достигнуты немногие цели»). Разочарование выражалось этими категориями фирм значительно чаще, чем фирмами с оперативным или интегрированным планированием.

Таким образом, субъективные оценки управляющих не выявили никакого явного преимущества планирования при решении вопроса о приобретении.

Гораздо более убедительные результаты были получены, когда для оценки финансового успеха приобретения использовались объективные показатели.

В первых колонках табл. 3.2.2 приведено сопоставление между планирующими и непланирующими фирмами. (Римские цифры после каждого показателя деятельности фирмы соответствуют использованным для их расчёта формулам табл. 3.2.1.)

1. Сопоставление фирм, проводивших и не проводивших стратегическое планирование (данные первых двух колонок таблицы) показывает, что значительно лучшие результаты деятельности по всем выбранным критериям имеет первая группа. Данные третьей колонки свидетельствуют о высокой достоверности результатов статистических расчётов.
2. Хотя уровень деятельности фирм, проводивших оперативное планирование, не столь высок, как у фирм, использовавших стратегическое планирование, показатели их деятельности по всем критериям значительно лучше, чем у фирм, не проводивших планирование. Как и в первом случае, результаты достаточно достоверны.

Для другого сопоставления фирмы были разбиты на две группы: группа I — планирующие фирмы, интенсивно занимающиеся стратегическим и оперативным планированием; группа II — непланирующие фирмы, не проводящие стратегического и оперативного планирования или планирующие в незначительных масштабах. В группу I попало 22 фирмы, в группу II — 40 (фирмы этой группы имеют не более четырёх из восьми признаков использования полностью освоенного процесса планирования).

В табл. 3.2.3 представлены данные, позволяющие сопоставить деятельность групп фирм до и после приобретения. Как и в случае предыдущего сопоставления, планирующие фирмы в своей деятельности опережают непланирующие по большинству важных показателей. В частности, первые значительно выделяются по темпам роста продаж, доходов, соотношения доходы/акция и доходы/акционерный капитал.

Фирмы с системным планированием не только в среднем значительно успешнее действовали, но и были более предсказуемыв своих действиях. Это показано в табл. 3.2.4, где отклонения в распределении большинства показателей деятельности для группы I меньше, чем для группы II.

Таблица 3.2.2. Средние значения показателей деятельности фирм со стратегическим и оперативным планированием по сравнению с показателями непланирующнх фирм

* Означает существенное различие на уровне 0,05 (уровень 95% вероятности).

На рис. 3.2.2 представлено распределение частот для показателя «рост доходов». Все планирующие фирмы, за исключением двух случаев, увеличили темпы роста своих доходов. В то же время для непланирующих фирм наблюдались не только меньшие положительные изменения темпов доходов, но и их замедление в 38% случаев. В распределении изменений прочих показателей имеется аналогичная закономерность.

Подводя итог, можно отметить следующие основные результаты исследования.

1. Фирмы придерживаются двух различных подходов к вопросам планирования приобретения. Первый из них — отсутствие планирования, надежда на случай; второй — системный плановый подход. Если фирма не может спланировать какой-либо этап программы, то она, как правило, отказывается от планирования вообще. Если фирма планирует какой-то этап, то возможно, что она составит полный стратегический и оперативный план.
2. Планирующие фирмы демонстрируют в ходе приобретения системный, продуманный подход.

   

   Рис. 3.2.2. Частотная гистограмма распределения изменении в росте доходов фирм, осуществляющих и не осуществляющих планирование
   

   Таблица 3.2. Сопоставление средних значений и отклонений результатов деятельности фирм I и II групп

   

3. Субъективные оценки результатов, данные управляющими планирующих и непланирующих фирм, значительно не различаются.
4. По всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у непланирующих.
5. Планирующие фирмы добились не только в среднем лучших результатов, но и большей вероятности их получения.

Перспектива по Чандлеру

После проведения первого исследования, результаты которого представлены выше, ряд других научных работ в основном подтвердил их. Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления. Наоборот, коль скоро оно внедрено на фирме, то может содействовать значительному улучшению показателей её деятельности. В результате внимание начало смещаться с вопроса о конечной эффективности на трудности, с которыми сталкивается внедрение стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли.

В литературе по планированию для преодоления сопротивления рекомендовалось заручиться активной поддержкой высшего руководства фирмы.

Однако накопленный опыт показал, что хотя энтузиазм высшего руководства был необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, но он не влиял на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Несмотря на весь энтузиазм министра обороны США Р. Макнамары, президентов Кеннеди и Джонсона, генералы и адмиралы упрямо продолжали сопротивляться внедрению системы ППБ. И они позаботились о том, чтобы, как только Макнамара покинул кресло министра, СППБ была фактически сведена вновь к прежней, базирующейся на политических решениях системе составления бюджета.

Становилось всё очевидней, что поддержка высшего руководства является необходимым, но недостаточным условием обеспечения эффективности стратегического планирования внутри фирмы. Принципиальное рассмотрение других необходимых условий дано А. Чандлером, американским историком предпринимательства.

Чандлер своё исследование ограничил рамками первой половины XX столетия и посвятил его рассмотрению деятельности фирм в ответ на резкие изменения во внешних условиях. Когда он подробно изучил четыре различные, успешно действовавшие американские фирмы, то начал постигать очень схожую схему их реакций на изменения. Расширение исследования с меньшей детализацией на 40 других фирм выявило ту же схему поведения. Позже другие исследователи при изучении европейских фирм воспроизвели результаты, полученные Чандлером.

Хотя во время проведения исследований Чандлером стратегическое планирование ещё не существовало, типичная реакция фирм, выявленная им, проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.

1. Фирмы как бы сопротивлялись резкому, стратегически важному изменению окружающих условий, старались не замечать его до тех пор, пока это изменение не начинало оказывать значительное влияние на результаты их деятельности.
2. Когда наконец необходимость стратегических действий в ответ на изменения признавалась, разработка новой стратегии происходила медленно, методом проб и ошибок и занимала около 16 лет.
3. После того как внедрялась новая стратегия, получение ожидавшихся прибылей затягивалось, несмотря на большие усилия на рынке.
4. Руководство фирм в конце концов приходило к заключению, что хронически низкая прибыльность обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся организационной структурой и новой стратегией фирмы. Это вызывало коренную реорганизацию.
5. Некоторые исследователи, которые стремились подтвердить результаты Чандлера, направляли свои усилия на изучение взаимосвязи «стратегия — структура». Это объяснялось, возможно, несколько вводившим в заблуждение названием книги Чандлера «Стратегия и структура».

   Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.

6. Новая структура вызывала внутри фирмы напряжённость и расстраивала её функционирование. Управляющие не имели опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивала их потребностей.

   Ранее принятая система поощрения не стимулировала ожидавшейся теперь готовности управляющих идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивала решение задач, поставленных новой стратегией.

7. Эти недостатки вскрывались и устранялись последовательно в течение нескольких лет.
8. Период организационной адаптации к новой стратегии мог занять до 10 лет, не считая предшествовавшего периода её — разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки — от 10 до 20 лет. После завершения такой перестройки четыре фирмы, исследовавшиеся Чандлером, долгое время оставались ведущими в своих областях деятельности.

Четыре этапа эволюции

Теперь, используя полученные Чандлером результаты, мы можем объяснить трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, а также показать пути их преодоления на основе более широкой концепции стратегического управления.

Историческая эволюция стратегий фирмы показана на рис. 3.2.3. Первый уровень относится к только что описанной реактивной чандлеровскои последовательности поведения. После резкого изменения условии деятельности фирмы (ДЕ) последовал период адаптации стратегии (AS), который продолжался 5—10 лет. Затем началась адаптация самих возможностей фирмы (АС), обычно включающая её структурные изменения, которая продолжается ещё 5—10 лет.

Компании, которые изучал Чандлер, входили в число наиболее процветающих американских фирм: «Дюпон», «Дженерал Моторз», «Сиерз», «Стандард ойл». После адаптации все они стали сильнёё чем прежде и оставались прибыльными многие последующие годы. Итак, соглашаясь с рядом исследователей в области управления, можно утверждать, что реактивный неуправляемый чандлеровский процесс является наилучшим путём для адаптации фирмы к резким изменениям условий.

Контраргумент заключается в том, что чандлеровская адаптация, которая была достаточно быстрой для начала ХХ столетия, слишком медленна для современности. Частота и быстротечность резких изменений достигли такой степени, когда реактивная органическая адаптация может привести к тому, что фирма отстанет по крайней мере на один цикл адаптации от внешней действительности, т. е. окажется в положении «собаки, пытающейся догнать свой хвост»

Умные коммерческие фирмы почувствовали эту трудность в 60-х годах и изобрели стратегическое планирование, которое предусматривает возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения. Следовательно, можно сказать, что стратегическое планирование перемещает первый чандлеровский разрыв (между средой и стратегией) из области реакций на изменения среды в область их предвидения.

Однако стратегическое планирование не решило проблемы второго разрыва: между стратегией и возможностями. Напомним, что первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон фирмы и нивелировать её слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними в то время, как стратегия изменилась. Нельзя сказать, что это положение было необоснованным для начального периода стратегического планирования, когда упор делался на диверсификацию путём приобретения других фирм, имевших возможности, необходимые для проведения новой стратегии. Но уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями фирмы и её отделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности фирмы.

По мере того как внешние условия становились всё более изменчивыми и разнообразными, надежда на сильные в прошлом стороны фирмы как основу текущих и будущих успехов становилась сомнительной по двум причинам.

1. Некоторые фирмы не могли найти пути диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.
2. Ещё более важно то, что постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала в прошлом сильные её стороны в слабости. (В качестве раннего примера можно привести длительную и успешную ориентацию деятельности компании «Форд Мотор» на производство, которая стала слабой стороной фирмы в 30-е годы, когда ключ к успеху обеспечивался рыночной ориентацией.)

Если изменения окружающих условий принимали скачкообразный характер (например, замена сложившейся технологии принципиально новой, как при переходе от вакуумных ламп к транзисторам), то возникала классическая чандлеровская ситуация, в которой было необходимо восстановление эффективности управления.

В таких ситуациях, если для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, как показано во II варианте на рис. 3.2.3, время, выигранное за, счёт планирования стратегии, терялось из-за чандлеровской реактивной адаптации возможностей, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегий. (Интересно отметить, что 5—10-летний временной лаг в возможностях, обнаруженный Чандлером в начале столетия, в большой степени соответствует 5—7-летнему сроку, который, как выяснилось в 60—70-е годы, необходим для внедрения стратегического планирования на фирме.)

До 70-х годов, как отмечалось ранее, меняющиеся системы управления разрабатывались внутри фирм в ответ на мощные, но плохо понимаемые воздействия. Консультанты и учёные не могли внести вклад в эти разработки, так как не было соответствующей теоретической основы.

С 1970 г. на развитие в период, следующий за периодом стратегического планирования, стало оказывать влияние новое понимание стратегии как явления, изученного Чандлером и другими исследователями, а также приёмы решения проблем, разработанные ведущими консультативными фирмами в области менеджмента (см. гл. 2.2).

Рис. 3.2.3. Четыре этапа эволюции управления

Эта работа привела к концепции стратегического управления, описанной в гл. 3.1 и проиллюстрированной в варианте III рис. 3.2.3, которая явилась прямым результатом важного теоретического вклада Г. Саймона и других исследователей в изучение организационного поведения. Первая международная конференция по стратегическому управлению была проведена в 1973 г. в Нэшвилле (штат Теннесси) под эгидой корпораций «ИБМ» и «Дженерал Электрик».

Первая книга по стратегическому управлению обобщала материалы этой конференции. Как следствие расширения интереса в учёных кругах к выработке стратегии (особенно важна работа Г. Минцберга) и взаимоотношениям стратегии и организационной структуры появились новые взгляды на природу стратегического поведения, а также предложения по повышению его эффективности.

Итак, поворот второго чандлеровского разрыва, показанный в III варианте рис. 3.2.3, можно сказать, является в одинаковой степени результатом теоретических достижений и практических разработок на фирмах.

Варианты III и IV на этом рисунке показывают, стратегическое что управление принимает две дополнительные формы: управление стратегическими возможностями, которое является логическим продолжением стратегического планирования, и управление проблемами в реальном масштабе времени, разработанное в 70-х годах и позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтёнными при периодических пересмотрах стратегической ситуации. Далее в этой главе внимание сосредоточено на управлении стратегическими возможностями.

Основы управления стратегическими возможностями

Управление стратегическими возможностями, как показывает вариант III рис. 3.2.3, одновременно охватывает и стратегию и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.

Новые возможности, как показано выше, развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события. В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления автор данного труда расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций.

Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы и бесприбыльные организации. Никаких обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости.

Разработаны положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций. Стратегическое поведение объяснено исходя из трёх групп 8, взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических.

Процесс реакции организаций на резкие изменения среды объяснён с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации. Тем не менее управляющие не идеализированы. Описан, целый спектр поведения управляющих от генерирующего изменения до инертного.

Своевременность реакции на внешние трудности объяснена в соответствии с восприятием организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость).

Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснён окончательным соответствием или несоответствием трёх переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организации к изменениям.

Разработаны шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям.

В остальной части этой книги теоретические посылки будут воплощены в предлагаемом практическом механизме управления адаптацией фирмы к резким изменениям. Этот механизм будет основываться на следующих критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения её продукции, технологии в концепций маркетинга.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности её стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.
3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации, структура и система фирмы (см. следующую главу).

   Приведённые критерии будут использованы в двух последующих главах для разработки практических процедур планирования новых возможностей фирмы. Ниже приведены положения, которые заложены в основу ч. 6, где разработаны процедуры эффективного управления процессом переходя от прежней к новой стратегии способностей.

4. Сопротивление изменениям в связке стратегия — возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей.
5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.
6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой/структурой власти, необходимой для поддержки новой стратегии.
7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы.

В той сжатой форме, как они представлены выше, эти положения могут показаться некоторым читателям абстрактными и даже непонятными. Задача остальной части книги будет заключаться в том, чтобы наполнить каждое положение смыслом и содержанием.

Выводы

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в её деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

Одни исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.

Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы, которые рассматриваются в последующих главах книги.