Теория кадрового менеджмента

Основные понятия и определения

Организация (предприятие, фирма) представляет собой систему сознательно координируемой деятельности двух и более людей для достижения общей цели. Это именно система координируемых деятельностей, поскольку люди могут смениться, но институированная система ролей, организация сохранится.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией).

На рис. 1 показаны элементы организации и их взаимосвязь.

В организации выделяются следующие сферы (А. Файоль):

1. техническая сфера, выполняющая функцию производства некоторого продукта;
2. коммерческая сфера (приобретение, сбыт продукции);
3. финансовая сфера (мобилизация и использование капитала);
4. сфера учета (бухгалтерский учет, инвентаризация);
5. администрирование — управленческая сфера, обеспечивающая целостность функционирования всех сфер организации.

Управленческая деятельность — системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации.

Без управления организации не существует. Основные управленческие функции (А. Файоль): циклически повторяющиеся процессы, которые гарантируют достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации. Управленческие функции в управленческом цикле представлены на рис. 2.

Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других (рис. 3).

Ни одна организация не сможет сформироваться, а тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация функционирует. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Миссия — цель деятельности организации, ориентированная в будущее. Миссия — это представление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации. Примерами подобного рода заявлений о своей миссии могут быть следующие:

«Наша цель сделать мир меньше» (телекоммуникационная компания), «Вместе с нами в будущее» (компьютерная техника), «Нормальная техника — для удобной жизни» (бытовая техника) и др.

Цели организации можно классифицировать на четыре группы:

• экономические — получение расчетной (приемлемой) величины прибыли от реализации продукции или услуг;
• научно-технические — обеспечение заданного (желаемого) научно-технического уровня продукции и разработок, Персонал а также повышение производительности труда за счет совершенствования организации производства и труда, техники и технологии;
• производственно-коммерческие — эффективное производство и реализация продукции, работ и услуг в необходимом объеме и с заданными качеством и сроками поставок для достижения экономических целей, обеспечения договорных обязательств;
• социальные — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В качестве генеральной принято рассматривать экономическую цель (получение прибыли), которая достигается через реализацию научно-технической, производственно-коммерческой и социальной целей.

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации отдельных проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии. Персонал — это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить.

Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы.

Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• адаптивная.

Финансы — это все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

• распределительную;
• стимулирующую;
• контрольную.

Деятельность по управлению финансами фирмы — финансовый менеджмент — направлена на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств в рамках достижения целей деятельности фирмы. Цели финансового менеджмента:

• максимизация прибыли;
• достижение устойчивой нормы прибыли в плановыйпериод;
• увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
• повышение курсовой стоимости акций и т.д.

Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, выделяющих особенности самих исполнителей, в том числе совместной деятельности, характерной для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих специфическими психическими и характерологическими свойствами.

Тип совместной деятельности — это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем.

Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда.Так, советский психолог Л.И. Уманский дает описание трех типов взаимодействия.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи; интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются ру ководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Иллюстрацией такому варианту организации совместной деятельности может по служить совместное передвижение тяжестей.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средств в результат, характерный именно для этого участка технологического процесса.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого.

Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенном месте. Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта созидали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, чего нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В коллективах возникает особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета любого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в процессе общего обсуждения из самой абсурдной идеи может явиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой — синергетический (взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность.

Рассмотрим особенности персонала, действующего в разных типах взаимодействия.

Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Участника организации с подобным типом технологии характеризует высокая приверженность к группе.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии типичны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели, ценности, склонны самостоятельно разрабатыватьспособы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, которые требуют очень высокой подготовки персонала.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие. Они обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав и мнения каждого специалиста.

Итак, управление — это процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Тип управления — характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает.

Организационная культура — неразрывность целей и ценностей, присущих организации, специфических принципов поведения и способов реагирования, ритуалов, лежащих в основе совместной деятельности людей в рамках организации.

В социологии культура рассматривается как система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, общества в целом. В этом смысле каждое предприятие или организация, производящие материальные блага или услуги и имеющие свою систему управления, представляют собой определенное культурное пространство, где люди в своей деятельности руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды.

Американский специалист по управлению Е. Шейн писал:

«Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность внастоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений». Французский исследователь Н. Деметр подчеркивал, что культура предприятия — это «система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами».

Основная функция организационной культуры — создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы». Все и каждый связаны общим взглядом на то, что собой представляет данное предприятие, какова его роль, какое место оно занимает по отношению к конкурентам, кпокупателям.

Другая, дополняющая основную, функция — культура обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Каждый сотрудник осознает свою роль, знает, что от него ждут и как он наилучшим образом может ответить на эти ожидания. Каждый знает, что если он нарушит писаные или неписаные нормы, то будет наказан не только руководством, но и коллегами.

Содержание организационной культуры не является чем-то непредсказуемым или случайным, оно вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Содержание организационной культуры представлено на рис. 4.

Что же оно в себе заключает? Каковы его составляющие?

• Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организационные ценности — это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребности членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.
• Руководящие принципы культуры предприятий находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.
• Системный подход к национальной культуре позволяет упорядочить взаимосвязь между составляющими переменными.
• Семья вырабатывает образцы поведения, необходимые в дальнейшем для выполнения различных ролей в организации (например, по статусу, полу, возрасту).
• Образование обеспечивает будущего сотрудника информацией, знаниями, навыками, ценностными ориентациями.

В одних культурах учат тому, что надо делать, в других — чего делать не надо. Поскольку экономика — способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги, то здесь возможны индивидуальный, групповой или коллективный подходы.

Для совместно-последовательной трудовой деятельности людей традиционно существует тип управления, связанный с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вы шестоящим руководителем. Главным рычагомего воздействия на подчиненных оказывается силовойнажим, часто основанный на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Мерилом эффективности и успешности руководителя оказываетсястепень его воздействия на подчиненных.

Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма свойственна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

При выполнении совместно-взаимодействующей трудовой деятельности чаще используется второй тип управления, который характеризуется коллективистской управленческой формой, предполагающей единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений.

Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников.

Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель.

Совместно-индивидуальный труд предполагает специфический тип управления, который характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем некто другой. Данная управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения.В табл. 1 представлена связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности.

Таблица 1

Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой — стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей разноориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения —законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать равные права.

В последнее время исследователи стали еще упоминать новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование знаний в качестве рычага управления знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда активная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения профессионала.

Полный жизненный цикл организации непременно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».

Менеджмент выступает как система действий, обеспечивающих слаженную работу коллективов людей с оптимальными экономическими результатами.

Цель менеджмента — создать эффективную организацию и затем менять ее так, чтобы она соответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам.

Менеджер — специалист, занимающийся организацией работы коллектива на основе специальных методик и процедур. «О качествах менеджера надо судить потому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое» (А. Морита).

Менеджмент может быть определен как научно-практическое направление, ориентированное на обеспечение активной жизнедеятельности (функционирования) организаций в рыночных условиях хозяйствования. Современный менеджмент включает в себя управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми ресурсами в их наиболее эффективной производственной деятельности. Соответственно менеджер — это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что когда делать, как и кто будет выполнять намеченное управление персоналом, разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль. Исходя из этого можно сказать, что менеджер планирует, организует, управляет, контролирует основные функции организации.

В процессе своего исторического развития менеджмент последовательно разворачивался в сторону социологизации и психологизации. В настоящее время поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из основных факторов повышения эффективности деятельности любой организации.

Специфические особенности управленческого труда:

• это умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения); аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений); информационно-технической

  (вычислительные и формально-логические операции, документация);

• участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно, через труд других лиц);
• предмет труда — информация и люди;
• средства труда — организационная и вычислительная техника;
• результат труда — управленческие решения, эффективность функционирования предприятия.

Место и роль управления персоналом в системе управления организацией

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров). Но основную часть работы по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, т.е. осуществлять: формирование кадров организации; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда — аккумулирование передового международного опыта управления кадрами.

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должны быть обеспечены меры по охране здоровья работников, установлены и выверены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации исходя из стратегии деятельности фирмы;
2. анализ рынка труда и управление занятостью;
3. отбор и адаптация персонала;
4. планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;
5. обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;
6. организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп;
7. управление производительностью труда;
8. разработка систем мотивации эффективной деятельности;
9. обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;
10. организация изобретательской и рационализаторской деятельности;
11. участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей;
12. разработка и осуществление социальной политики предприятия;
13. профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Система управления персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей, включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). СУ — совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его назначение заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. ОУ — это множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели.

СУ, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между

СУ и ОУ установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим — эти команды выполнять.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

Управление персоналом преследует:

1. помощь фирме в достижении общих целей;
2. эффективное использование мастерства и возможностей работников;
3. обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
4. стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы. На рис. 5 представлена система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации.

Устойчивое развитие организации достигается, во многом, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве. Система целей администрации по использованию персонала и условиям их достижения представлена на рис. 6.

Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.

Вариант первый: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (рис. 7).

В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной подсистемы.

Вариант второй: структурное подчинение службы управления персоналом, как штабного отдела, общему руководству организации (рис. 8).

Преимуществом второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Вариант третий: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа непосредственно высшему руководству (рис. 9).

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадровой службы, численность сотрудников может меняться.

В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

• технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;
• организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.п.;
• правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
• социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
• педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.

На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:

1. административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров;
2. трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение наболее высокие должности, увольнение;
3. подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии;
4. материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора;
5. социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности;
6. условия труда и техника безопасности.

Система управления (СУ) персоналом включает следующие основные элементы:

• группу специалистов аппарата управления;
• комплекс технических средств СУ;
• информационную базу для управления персоналом;
• комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
• правовую базу;
• совокупность программ управления информационными процессами и решения задач управления персоналом (табл. 2).

Таблица 2

Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

Формирующееся адекватное производственное поведение работников способствует реализации целей организаций.

Факторы, оказывающие влияние на производственное поведение сотрудника организации, представлены на рис. 10.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников.

Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей.

В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. определенным образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для успешного решения задач каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом (УП-деятельность). Диагностическая модель управления персоналом представлена на рис. 11.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

• особенности индивидуального поведения;
• особенности группового поведения;
• особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, а именно:

• индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
• специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
• демографические — половые и возрастные особенности;
• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

• особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
• феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
• функционеров определенной управленческой технологии, обладающей своими правилами поведения.

Опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. «Кадровый стратег» — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. «Руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

3. «Кадровый технолог» — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. «Кадровый инноватор» — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу. Одиннадцать из предложенных областей компетентности, признанных ключевыми, были объединены в три группы.

Личная порядочность

1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обязательства, надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.
3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

1. Результативность — ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала основание проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

• этичность;
• коммуникабельность;
• умение слушать;
• контактность;
• командная ориентация;
• добросовестность;
• рассудительность;
• результативность;
• настойчивость;
• уверенность в себе;
• преданность организации и деловая ориентация.

Деловая этика, в широком смысле, — это совокупность этических принципов и норм, какими должна отличаться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства.

Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невозможно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный нравственный выбор, императивные ценностные формы, т.е. идеалы, принципы и нормы. Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. При этом необходимо знать основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Существует целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие:

• социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства;
• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;
• планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
• управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия отнесено к прерогативе власти —

подчинение, давление на человека с помощью принуждения, контроль над распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе, без видимого принуждения.

Третий — рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

История развития менеджмента

Управление как вид деятельности по руководству людьми в самых разных организациях зародилось много веков назад, но только в XX в. вместо управления стало широко использоваться понятие менеджмента, а менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку.

История развития теории управления (менеджмента), ее этапы:

1900–1920 гг. — зарождение менеджмента (Ф. Тейлор).

1920–1940 гг. — выделение менеджмента как науки (А. Файоль); ведущий принцип: четкая регламентация распределения работ и строгая дисциплина.

1940–1960 гг. — теория «человеческих отношений» (А. Маслоу), менеджмент с гуманистически-психологическим уклоном; ведущий принцип: усиление инициативы, активности людей.

1960–1970 гг. — компьютеризация системы управления.

1970–1980 гг. — ситуативный менеджмент; ведущий принцип: гибкость методов, форм управления.

1980–1990 гг. — управление на предприятии рассматривается в тесной связи с рынком и маркетингом. Маркетинг — наука и искусство управления обменом, управления рынком.

Основоположник менеджмента, американский инженер

Фридерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) подробно изучил социально-экономическую организацию предприятия и пришел к выводу, что технико-организационные нововведения не должны быть самоцелью. Ф. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж, инструкционные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации, новую структуру функционального администрирования, — которые не по отдельности, а вместе способны гарантировать работнику, что повышение им производительности труда не будет уничтожено произвольно администрацией через понижение расценок.

Сначала администрация должна научиться управлять поновому, а затем уже требовать добросовестного труда. Немалое значение Ф. Тейлор придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Его дифференциальная система оплаты — успевающий дополнительно вознаграждается, а лодырь депремируется (политика кнута и пряника) — предполагала, что в научноорганизованном производстве человек не может получить не заработанные им деньги.

Ф. Тейлор предполагал, что основной критерий эффективности производства применительно к фирме состоит в уменьшении себестоимости продукции. Труд в его системе является главным источником эффективности, а цех — основным звеном применения его системы.

Рассматривая процедуру измерения трудовой деятельности в качестве важнейшего средства совершенствования производства, Ф. Тейлор пытался решить эту проблему путем точного и детального определения стандартов времени, движений, затрачиваемых для выполнения каждой операции производственного процесса, а также пересмотра оплаты труда в свете полученных данных. Им был сделан вывод, что рабочие увеличивают свою отдачу при условии выполнения работы наилучшими приемами из всех возможных.

Ф. Тейлору приписывается открытие модели «экономического человека», который в работе якобы не видит иного смысла, как получение денег. Индивидуальные особенности работника подлежали унификации и нивелировке с тем, чтобы оказывать лишь минимальное субъективное воздействие на производственный процесс, построенный на строго объективном основании научного знания.

Развитие научного менеджмента в США происходило в направлении рационализации производства. Оно связано с такими именами, как Ф. Гильбрет (в ряде изданий на русском языке его фамилия пишется как Джильбрет) и Г. Эмерсон.

Американский специалист по управлению производством Фрэнк Гильбрет первым в США организовал систематическую подготовку инструкторов по научной организации труда в специальной школе в Провиденсе. Следуя за Ф. Тейлором,

Ф. Гильбрет разработал наилучший метод выполнения работ и определил необходимые для этого условия: целесообразное устройство рабочего места, рациональные способы подачи материалов. Он создал также необходимые приспособления, инструменты, инструкции и т.д.

Ф. Гильбрет написал широко известные книги «Азбука научной организации труда» и «Изучение движений», издававшиеся в нашей стране в 1924 и 1931 гг. несколько раз.

После длительного и тщательного изучения работы каменщиков Ф. Гильбрет пришел к выводу, что при выполнении кирпичной кладки в среднем делается 30 движений. Ему удалось сократить число движений до пяти и увеличить часовую выработку каменщика: тот смог укладывать в час 350 кирпичей вместо 120. Такой рост производительности труда был достигнут не только за счет улучшенного выполнения движений, но также благодаря более продуманной организации рабочего места, специальному усовершенствованию конструкции лесов, введению облегчающих работу инструментов и приспособлений. Еще один пример из жизни Ф. Гильбрета может служить убедительным доказательством возможности эффективного применения НОТ на любом производстве. Однажды ему было предложено исследовать некоторые сложные операции при производстве оптических приборов. В результате анализа этих операций Ф. Гильбрет добился того, что лично смог выполнять эти операции в 3,5 раза быстрее, чем самые опытные рабочие. Удивление владельцев фабрики было еще больше, когда

Ф. Гильбрет в течение нескольких часов научил рассыльного и машинистку, никогда не занимавшихся этим делом, так же быстро выполнять эти операции. Он умер в 1924 г., не дожив нескольких дней до Первого Международного конгресса по научной организации труда (НОТ), состоявшегося в Праге.

Вопросы научной организации труда особенно глубоко изучал еще один американский организатор производства,

Г. Эмерсон. Он разработал системный комплексный подход к организации управления. Основные его положения освещены в широко известной книге «Двенадцать принципов производительности». Эта книга издавалась у нас в стране несколько раз, в 1920–1930-х гг. Она считается классической работой по рационализации производства.

Двенадцать принципов, о значимости которых говорит тот факт, что они введены в заглавие книги, Г. Эмерсон давал в следующей последовательности: точно поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; оперативный, надежный, полный, точный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписание; нормализация условий; нормирование операций; написанные стандартные инструкции; вознаграждение за производительный труд. Как ведущих Г. Эмерсон выделяет два принципа: четко поставленные цели и здравый смысл.

Ф. Тейлор и его единомышленники фактически уже сформировали основные принципы управления и даже активно применяли их на практике, но их методы использовались лишь на отдельных предприятиях. Отношение основной массы предпринимателей к такого рода новшествам было преимущественно отрицательным. Они видели в этом посягательство на священное право «частного собственника поступать на своем предприятии так, как ему заблагорассудится».

Г. Эмерсон начал свою работу с изучения состояния железной дороги и нашел это состояние неудовлетворительным. С точки зрения научного менеджмента и в результате тщательного изучения всего дела Г. Эмерсон дал заключение, ошеломившее Америку: «Железные дороги могут ежедневно экономить 1 млн долларов за счет введения научного управления».

Теперь предприниматели заинтересовались научным управлением. Оно почти мгновенно стало предметом всеобщего интереса. И уже в 1912 г. 55 отраслей деловой деятельности начали применять научное управление в промышленности, на транспорте, в строительстве и т.д., и не только в США (в Англии, Франции, других странах).

В европейском направлении школ научного менеджмента конца XIX — 1920-х гг. XX в. самой яркой фигурой был французский экономист А. Файоль. Предприниматель, организатор, ученый — все это сочетал в себе этот человек. В течение 20 лет он являлся директором-распорядителем крупного горнопромышленного и металлургического комбината.

А. Файоль развил и углубил ряд важных концепций научного управления.

Первая из них — вопрос о функциях руководства. А. Файоль разделил весь комплекс работ по руководству промышленной компанией на шесть основных групп и определил оптимальное время, необходимое для выполнения соответствующих функций:

• администраторская деятельность управленческого аппарата — планирование, организация, руководство, координация — 40% времени от общего объема;
• коммерческая деятельность — покупка, продажа, обмен — 15% времени;
• техническо-производственная деятельность — производство, отделка, опробование, контроль — 10% времени;
• финансовая деятельность — осуществление финансового контроля, в частности, по наиболее эффективному приложению капитала — 10% времени;
• деятельность, связанная с охраной, т.е. техника безопасности— 10% времени;
• контрольная функция, или деятельность по учету положения дел на производстве, — 15% времени.

Второе очень важное положение в теории управления, которое выдвинул и обосновал А. Файоль,— положение об оптимальном соотношении организаторских (административных), технических и социальных способностей и знаний у лиц, работающих на крупном предприятии. Он выразил его в процентном соотношении (табл. 3).

Таблица 3

В 1916 г. вышла в свет работа А. Файоля «Общее и промышленное администрирование», где автор предлагает новую систему организационной рационализации управления. Эти принципы содержали элементы подхода с точки зрения концепции «человеческих ресурсов», впоследствии получившей широкое развитие в американском менеджменте. А. Файоль сформулировал ряд общих принципов администрирования, которые явились важным условием успешного решения чисто практических проблем управления предприятием. К ним относятся: разделение труда, авторитет руководителя, дисциплина, единство распорядительства, подчинение частного интереса общему, принцип вознаграждения, централизация.

На рубеже 1920–1930-х гг. в США стали формироваться предпосылки, приведшие позднее к качественно иной ситуации в менеджменте. В условиях перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость поиска новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору». В задачу входило устранение деперсонализированных отношений на производстве, свойственных теориям научного менеджмента и бюрократическим моделям, и замена их более широкой концепцией — концепцией партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее емко и четко эти подходы были реализованы в «теории человеческих отношений».

Реакцией на недостатки классического (научного) подхода в менеджменте явилось возникновение школы человеческих отношений. Время ее зарождения и расцвета — 1930–1950-е гг.

Основателем и самым крупным авторитетом в развитии школы человеческих отношений в управлении является американский психолог Э. Майо (1880–1949). Суть концепции

Э. Майо состоит в том, что сама работа, производственный процесс имеют для рабочего меньшее значение, чем его социальное и психологическое положение на производстве. Отсюда Э. Майо делает вывод, что все проблемы производства и управления должны рассматриваться с позиции человеческих отношений.

Э. Майо провел большую серию экспериментов с 1927 по 1932 г. по изучению причин низкой производительности и текучести кадров на ряде предприятий фирмы «Вестерн электрик компани» в городе Хоторне.

Вначале он изучил условия труда (например, лучшее освещение рабочего места), но даже увеличение заработной платы не привело к повышению производительности труда.

По мнению Э. Майо, основная задача менеджмента — поставить себе на службу социальные и психологические мотивы деятельности, способности работников к «групповому чувству, сплоченности и действиям». Благодаря рекомендациям

Э. Майо руководители стали обращать внимание на поведение людей в процессе труда, узнали, что удовлетворенность работой сводится не только к получению высокой заработной платы. Мотивом эффективной работы становится обстановка в коллективе, хорошие внутренние взаимоотношения.

Согласно Э. Майо:

1) жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека и его свободой;

2) руководители промышленности должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Это способствует «социальной стабильности» общества и удовлетворенности индивида своей работой. Рационализация управления, учитывающая социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей, — магистральный путь инновационной деятельности на предприятии. Социальная практика доктрины «человеческих отношений»

основывалась на провозглашенном Э. Майо принципе замены индивидуального вознаграждения групповым, экономического — социально-психологическим (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства). Отсюда берет начало разработка новых средств повышения производительности труда: «гуманизация труда»,«групповые решения», «просвещение служащих» и т.д.

Был выдвинут также тезис о важной, а иногда и решающей роли в производстве неформальной структуры. Один из основателей школы человеческих отношений, Ф. Ротлисберген, дал определение неформальной структуры как совокупности норм, неофициальных правил, ценностей, убеждений, а также сети различных внутренних связей в группе и между группами, центров влияния и коммуникаций. Все это вместе существует при формальной структуре, но не подвергается ее контролю и регламентации.

Двое других ученых, У. Френч и Ч. Белл, сравнивали организацию с айсбергом, подводная часть которого несет в себе элементы неформальной структуры, а верхняя является формальной системой. Тем самым они еще раз подчеркивали приоритет «социального человека» в производственном процессе и приоритет социально-психологических методов в управлении.

Американский социолог Р. Лайкерт разработал структуру идеальной, по его мнению, организации менеджмента на предприятии. В числе ее главных характеристик он рассматривал следующие:

• стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных;
• мотивация, основанная на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;
• коммуникация, где потоки информации направлены во все стороны, и информация распределяется между всеми участниками;
• принятие решений, характеризующееся тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;
• цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;
• контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Школа поведенческих наук (теория человеческих ресурсов)

Свое название школа получила от широко известных психологических терминов «бихейвиа», «бихевиоризм» (поведение, наука о поведении).

Исходная предпосылка бихевиоризма заключается в необходимости изучения не сознания, а поведения человека.

В свою очередь, согласно этой теории, поведение представляет собой реакцию на стимул. Повторение положительных стимулов закрепляет положительную реакцию, т.е. вырабатывает устойчивое поведение.

В управлении такой подход был перенесен на следующие моменты деятельности работающего человека. Отношения между менеджерами и работающими — это такие отношения, когда работающий, получая в качестве стимула хорошее вознаграждение (материальное или морального плана), отвечает на него положительной реакцией — эффективной работой.

Начало новому течению в науке управления положил

Ч. Барнард, опубликовавший в 1938 г. работу «Функции администратора». Среди более поздних последователей этой школы можно назвать таких ученых, как Р. Лайкер, Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор. Цель, которую ставили перед собой исследователи этой школы, — добиться повышения эффективности работы организации за счет повышения результативности ее человеческих ресурсов. Отсюда происходит еще одно название теории этой школы — теория человеческих ресурсов.

Рассматривая индивида как «стратегический фактор кооперации», Ч. Барнард считал, что организация держится только за счет усилий индивидов, а эти усилия возникают только в результате особых положительных для индивидов стимулов, т.е. речь идет о чисто бихевиористском подходе к объяснению жизнеспособности любой, в том числе производственной, организации («кооперации»).

Центральную роль в кооперативных системах Ч. Барнард отводит менеджменту. В функции управляющего, по его мнению, должна входить разработка наиболее эффективных путей поддержания жизнеспособности организации: разработка искусства принятия решений, стимулирующих персонал к деятельности, продуманная система коммуникации внутри организации и пр. По мнению Ч. Барнарда, все действия менеджмента должны быть направлены на создание так называемой организационной морали как фактора, противостоящего центробежным силам индивидуальных интересов и мотивов работающих в кооперации (на предприятии, в фирме, корпорации) людей. Цель организационной морали — сочетание или совпадение кооперативных и индивидуальных компонентов организации.

Исследователи теории человеческих ресурсов (школы поведенческих наук) были пионерами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как глав ный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как внутренняя характеристика труда. Положительная мотивация — главный фактор успешности выполнения работы. Менеджмент должен взять на вооружение этот психологический фактор, разработать мотивационное управление (в противовес командному), чтобы обеспечить добровольное, активное подключение работников к задачам организации.

Мотивация работника имеет три уровня: потребности, цели, вознаграждение. Каждый из этих уровней несет свою функциональную нагрузку. Следует учитывать еще два фактора, говоря о положительном влиянии мотивации на деятельность: факторы усилий и способностей человека.

Работа человека будет лишь в том случае успешной, если положительная мотивация сопровождается достаточными усилиями и определенными способностями. Если мотивация и способности являются высокими (равны, скажем, единице), достигается наивысший результат деятельности. Когда мотивация или способности равны нулю, их взаимодействие дает нулевой результат.

В научном менеджменте изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор.

А. Маслоу (1908–1970) известен как создатель иерархической теории потребностей. Хотя она и подвергалась впоследствии известной критике, но благодаря своим универсальным объяснительным возможностям послужила исходной основой для современных моделей мотивации труда, нашла и находит применение в целом ряде организационных нововведений, в том числе касающихся сферы управления и организации совместной деятельности людей.

А. Маслоу разделил потребности личности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке) и производные, или метапотребности (в справедливости, благополучии, порядке, единстве социальной жизни). Базисные потребности постоянны, а производные — меняются. Метапотребности ценностно равны друг другу и поэтому не имеют иерархии. Напротив, базисные потребности располагаются в восходящем порядке от «низших» материальных до «высших»

духовных:

1. физиологические и сексуальные потребности — в воспроизводстве людей, в пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и т.д.;
2. экзистенциальные потребности — в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребность в регулярности окружающего человека социуме, стремление избежать несправедливого обращения, а в сфере труда — в гарантии занятости, страховании от несчастных случаев и т.д.;
3. социальные потребности — в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о другом и внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности;
4. престижные потребности — в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке;
5. духовные потребности — в самовыражении через творчество.

Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые следуют друг за другом. Первые два типа потребностей называются первичными (врожденными), три остальные — вторичными (приобретенными).

Главное в теории А. Маслоу заключается не в самом расположении потребностей, а в объяснении их движения.

Потребности каждого уровня становятся актуальными (насущными, требующими удовлетворения) лишь после того, как удовлетворены предыдущие. Поэтому принцип иерархии называют еще принципом доминанты (господствующей в данный момент потребности). Само удовлетворение не выступает мотиватором поведения человека: голод движет человеком, пока он не удовлетворен. Очевидно, что сила воздействия потребности есть функция от степени ее удовлетворения. Кроме того, интенсивность потребности определяется ее местом в общей иерархии. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой до тех пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном для существования человека уровне.

После этого доминируют потребности следующего уровня.

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга (1950), в которой выделены в качестве независимых факторов содержание работы и условия работы. Согласно Ф. Герцбергу, только внутренние факторы (содержание работы) выступают мотиваторами поведения, т.е. повышают удовлетворенность трудом. Внешние факторы (условия работы), т.е. заработок, межличностные отношения в группе, политика компании, называются гигиеническими. Они могут снизить уровень неудовлетворенности трудом, способствовать закреплению кадров, но никак не повысят производительность труда.

К числу ярких представителей разработчиков концепции человеческих ресурсов относится американский ученый

Д. Мак-Грегор (1906–1964). В теории и практике менеджмента он известен дихотомией теорий «X» и «Y» (символы условные).

Теория «X», по мнению автора, отражает традиционный подход к управлению как административно-командному процессу. Такой подход основан на следующем понимании психолого-социальных факторов:

1. обычному человеку свойственно внутреннее неприятие труда и он стремится избежать его любым путем;
2. обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности;
3. обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите.

Естественно, при таком восприятии человеком действительности менеджер должен, с одной стороны, прибегать к принуждению и контролю, а с другой — осуществлять определенные меры по поддержанию позитивного состояния работника.

Противовесом такой управленческой теории должна стать, согласно Д. Мак-Грегору, теория «Y». В ее основе лежит восприятие работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями. Исходные положения теории «Y» таковы:

1. затраты физических и интеллектуальных сил человека в трудовом процессе совершенно естественны, принуждение к труду, угроза наказаний не являются единственным средством достижения цели;
2. человек осуществляет самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности;
3. обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответственность, но и ищет возможность проявить свои способности.

Соответственно, менеджмент в теории «Y» играет качественно иную роль: его задача — интегрировать (объединять),

создавать комплекс условий, способствующих развитию актуальных способностей личности. При таких условиях есть гарантия эффективности его труда.

Эмпирическая (прагматическая) школа управления

В основе этой школы лежали изучение и последующее распространение конкретного опыта управления фирмами, военными организациями, что явилось наиболее полезным способом совершенствования менеджмента. Отсюда и название школы — эмпирическая (эмпирия — опыт). Ее представители — Э. Петерсон, Г. Саймон, Р. Дэвис, А. Чандл, Э. Дейл и др.

Понятие «менеджмент» в исследованиях представителей эмпирической школы рассматривается в двух значениях:

широком и узком. В широком смысле, с социальной точки зрения, менеджмент является техникой или методом, развиваемым в результате свойственной человеку тенденции к формированию группы. Какой бы ни была группа, она должна иметь свою систему менеджмента. По мнению основателей этой школы Э. Петерсона и Э. Плоумена, менеджмент можно определить как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления. Менеджеры осуществляют руководство путем принятия на себя власти, распределения обязанностей и установления подотчетности за все действия людей в данной организации. Менеджмент может иметь и более узкое значение: это — принципы теории и практики управления предприятием (фирмой).

И в том и другом случае менеджмент и менеджерский корпус рассматривались представителями эмпирической школы как важный фактор повышения эффективности организации (производства).

Теории технократического менеджмента. В 1950–1960-е гг. в американском менеджменте, а также менеджменте стран Западной Европы стало развиваться направление, получившее название технократического менеджмента. Наиболее известными школами этого направления являются теория элит, теория технократии и теория индустриального общества.

Теория элит: ее название говорит само за себя. Сторонники этой концепции делили общество на всемогущую элиту и подчиненную ей толпу, в управлении — на «квалифицированных» руководителей и на «неквалифицированные массы».

Теория технократии: ее основателем является американский социолог Т. Веблен. Исследователи этой школы занимались вопросами прогнозирования развития общественного производства. Суть их концепции — грядущая эпоха будет эпохой государства инженерной и технической интеллигенции. Соответственно менеджмент будущего — это менеджмент технократии, представителей науки и техники.

Теория индустриального общества: самым видным представителем этой теории был американский экономист

Дж. Гэлбрейт. В 1967 г. он опубликовал книгу под названием «Новое индустриальное общество».

Опишем главные черты теории индустриального общества.

1. Дж. Гэлбрейт и его сторонники рассматривали современное капиталистическое производство и сложившиеся в нем отношения как высокоразвитое индустриальное общество. В предшествовавшие эпохи власти капитала существовал социальный конфликт между богатыми и бедными, в современном обществе такого конфликта нет, так как работающий человек зарабатывает достаточно денег, чтобы удовлетворить свои материальные нужды. Людей, по мнению представителей этой теории, разделяет неодинаковый уровень образования. Фактор образования является базисным в экономической и политической жизни индустриального общества. Так, в экономическом аспекте образованию принадлежит главная роль в возможности человека иметь хорошо оплачиваемую или престижную работу. Безработица также в значительной степени связана с образовательным уровнем людей — обычно от нее страдают менее образованные слои населения.

2. При разработке проблемы эффективного управления в индустриальном обществе Дж. Гэлбрейт отдавал предпочтение групповому решению. Он считал, что в структуру такого менеджмента входят не только руководители и главные администраторы фирмы, но и средний (белые воротнички) и низший (синие воротнички) слои управления.

Всю управленческую организацию он предлагал назвать техноструктурой.

По существу, работы сторонников школы индустриального общества — это исследование вопросов эффективности управленческой деятельности техноструктуры. В качестве главнейшего условия такой эффективности теория индустриального общества выдвигает образованность его членов. Современный опыт подтверждает правильность этого положения.

Менеджмент в 1960–1980-е гг.

Для этого периода характерно одновременное развитие нескольких подходов к управлению, внутри которых возникли свои школы и теории. Западные теоретики выделяют четыре таких подхода: системный, ситуационный, процессный и количественный. Следует сразу отметить, что эти подходы не являются противоположными. Они в определенной степени самостоятельны либо связаны один с другим как дополняющие или развивающие отдельные идеи какого-нибудь направления.

Применение системного подхода к управлению позволило руководителям увидеть всю организацию в единстве и взаимосвязи составляющих ее частей. Сторонники нового подхода внесли существенный вклад в науку управления. Они не только разработали специальные, новые принципы управления, но и положили начало новому способу мышления по отношению к организации и управлению.

Исходные положения теории системного управления следующие:

1) система — это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее развитие;

2) организация (предприятие, фирма, корпорация) является системой. Как и в биологическом организме, в организации все ее части взаимосвязаны;

3) важным понятием в управлении являются подсистемы.

В организации (фирме, корпорации) подсистемами являются, например, отделы. В более широком плане подсистемами могут быть производственные и социальныесоставляющие;

4) организация представляет собой открытую систему, т.е. она взаимодействует с внешней средой. Внешняя среда в существенной степени определяет выживаемость организации.

В русле системного подхода в менеджменте 1960–1980-х гг.

развивалась одна из наиболее известных концепций этого времени — концепция организационного поведения. Она являлась, по существу, продолжением исследований (во временном плане) ряда положений теории человеческих ресурсов. Вероятно, по этой причине ряд исследований объединяют в одну теорию.

В основе теории организационного поведения лежит тот постулат бихевиористской школы, что поведение людей есть результат взаимодействия организации и человека. Управление должно быть так построено, чтобы оно координировало все элементы организации, в которую входит и сам человек.

В организации в этой связи выделяют три подсистемы:

1. техническая — она представляет собой определенную последовательность работ, технологию и другие элементы подобного характера;
2. управленческая, т.е. организационная и функциональная структуры, процедуры и правила и т.д.;
3. человек с его культурой ценностей, потребностями и пр.

Представители школы социальных систем исходили из того, что организация (фирма, корпорация) представляет собой сотрудничающую коалицию. Они исследовали различные модели такой коалиции, рассматривали взаимодействие всех подсистем (технической, организационной, социальной), а также влияние внешних факторов как комплекс проблем, решение которых в своей совокупности должно обеспечивать успех организации.

В 1960-е гг. в теоретический и практический менеджмент вместе с системным подходом вошел еще один — ситуационный. В центре внимания при таком виде исследований оказывается ситуация, т.е. определенный набор обстоятельств, которые оказывают большое влияние на организацию в данное конкретное время. А в набор качеств эффективного менеджмента к «системному мышлению» добавляется способность «ситуационного мышления».Эффективный менеджмент, по мнению представителей ситуационного подхода, должен обладать такими чертами, как мобильность и приспособляемость к той среде (ситуации), в которой работает данное конкретное предприятие. Главный тезис сторонников ситуационного подхода к менеджменту: не существует унифицированного эффективного управления во всех ситуациях.

Процессный, или функциональный подход, интенсивно разрабатывался в 1950–1970-е гг. Особенностью этого подхода является повышенное внимание управленцев к самоуправлению. Такие действия получили название «управленческих функций». В современной литературе по менеджменту выделяются следующие функции: планирование, организация, руководство, координация, контроль, мотивация, принятие решений и др.

Далее, в 1960–1980-е гг. в западном менеджменте широкое распространение получают количественные и статистические методы анализа, моделирование. Всеобъемлющая компьютеризация позволила освободить управленческий труд от большого числа рутинных, технических операций.

Количественный подход нашел отражение в нескольких управленческих концепциях этого периода. Наиболее известные из них — концепция операционного менеджмента, концепция теории решений, математический, или научный, менеджмент. Сторонники операционного менеджмента считали, что недостаточно знать только науку управления производством. Менеджер должен обладать более широкими знаниями, поскольку менеджмент основывается на ведущих положениях и теориях таких наук, как социология, психология, математика, экономика, теории систем, индустриальное производство и пр.

Сторонника концепции теории решений главным в деятельности менеджера считают фактор принятия решений.

Представители этой концепции, опираясь на научные дисциплины математического цикла и на психологию, разработали большое число подходов к выявлению управленческих проблем и их правильному и своевременному решению.

Представители математической школы управления считали, что менеджмент должен носить более научный характер.

В качестве средств повышения научного уровня управления они предложили использование математических моделей, концепций и символов в практике руководства предприятием.

Развитие управленческой науки — это эволюционное развитие. Современный менеджмент вобрал в себя и продолжает развивать и углублять лучшие идеи и достижения различных подходов.

Основные концепции теорий менеджмента представлены в табл. 4.

Таблица 4

Кадровый менеджмент: теории, концепции, парадигмы

Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в.

Логика этого процесса определяется последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персонала с четко выраженной штабной функцией, а потом в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу:

1. попечитель,
2. специалист по трудовым контрактам,
3. архитектор кадрового потенциала.

Развитие менеджмента в XX в. сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать важнейшие концепции управления персоналом.

Использование трудовых ресурсов — с конца XIX в. до 1960-х гг. XX в. Вместо человека, занятого в производстве, рассматривалась лишь его функция — труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.

На Западе эта концепция нашла отражение в тейлоризме.

Остановимся на нем подробнее.

Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 1930-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек воспринимался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В отечественной практике эта концепция используется фрагментарно и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора».

Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек — особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как «ресурс».

Анализ концепций, их отражение в практике работы организаций позволяет по-разному систематизировать подходы к управлению персоналом, например, противопоставляя два взгляда на роль человека в производстве:

• человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) — важный элемент процесса производства и управления;
• человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями — главный субъект управления.

Другой подход в кадровом менеджменте — с позиции теории подсистем. Согласно ему различают подсистемы:

• экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а персонал, исходя из этого, рассматривается как трудовой ресурс;
• социальные, в которых главенствуют вопросы отношений, социальные группы, духовные ценности, аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

В теории и практике менеджмента на протяжении XX в.

использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов. Этапы развития концепции управления персоналом представлены в табл. 5.

В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.

Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование трудовых ресурсов.

Таблица 5

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая — организация как личность, где каждый человек — самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей — возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей.

А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — организация как мозг — сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями: коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Анализ подходов к управлению трудовыми ресурсами представлен в табл. 6.

Таблица 6

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. В сущности организация рассматривается как набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгорит мизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

• обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
• обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями. В табл. 7 представлена характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Таблица 7

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации.

Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом. В табл. 8 представлено соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности.

Таблица 8

Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности.

Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы структурирования организации:

• создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные);
• развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько должно знать и уметь делать все);
• создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом;
• необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет и действует организация;
• организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;
• между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

В табл. 9 представлена характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода.

Таблица 9

Каково же соотношение понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»? Разберем этот вопрос.

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Появление стратегического измерения в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и качественное улучшение условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» засчет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то такая технология изначально противостояла коллективистским подходам.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем 40-летнюю историю можно выделить два подхода: рационалистический (высокая степень адаптируемости организации к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за создание конкурентных преимуществ организации берут на себя сами работники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. (По крайней мере, можно рассчитывать, что они не будут вступать в профсоюзы.)

Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силе. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в прочих подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь, взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или)

предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все более прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И в этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение работниками производственных функций и задач маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности (двойственности) новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования — становится одним из объяснительных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость, пожизненный наем превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решений или же на предприятии различные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

Организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и трансформация ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой.

Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

• органическая;
• предпринимательская;
• бюрократическая;
• партиципативная.

Парадигмы управления персоналом и типы организационной культуры

В ходе сложной трансформации, в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы управления персоналом:

1. доктрина научной организации труда — бюрократическая культура;
2. доктрина человеческих отношений — органическая культура;
3. доктрина контрактации индивидуальной ответственности — предпринимательская культура;
4. доктрина командного менеджмента — партиципативная культура.

Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, американским профессором коммуникации, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

• работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
• для работников побудительным мотивом, в первую очередь, является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;
• организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
• поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;
• на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеютвысокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

• работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;
• рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самом трудовом процессе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;
• работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;
• высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;
• работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

• работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;
• лучший способ заставить организацию работать — нанять на службу настойчивых, агрессивно настроенных людей ипостараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Решающим фактором является инициатива самих работников;
• наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное им вознаграждение;
• властные полномочия редко кому-нибудь делегируются, из опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;
• ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает трудиться с полной самоотдачей, как говорится, не глядя на часы;
• для таких, одержимых работой, предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

• подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;
• каждый индивид уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, и они должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и к данной ситуации;
• индивиды достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;
• взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;
• для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуется новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;
• процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Ниже представлена характеристика основных типов организационных культур (табл. 10).

Таблица 10

Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией организационных культур (бюрократической, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: «организации без границ», «глобальные корпорации», «научающиеся организации», все они характеризуются:

1. организационной интеграцией (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);
2. высоким уровнем ответственности всех работников корпораций, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
3. функциональной (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурной (адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкостью организационно-кадрового потенциала;
4. высоким качеством работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также характером самой рабочей силы.

Командный менеджмент

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные шаги на себя.

В успешных управленческих командах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще 5–7, реже до 15–20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность, свою и партнеров, к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть действий команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды:

это ее миссия. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед.

Цели команды позволяют ей следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой, пока она не признает себя подотчетной. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда имеет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и др.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Команды принято различать по нескольким основаниям.

Одна из самых распространенных классификаций строится на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

• занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности таких команд должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли быть внедрены;
• занимающиеся непосредственным изготовлением какоголибо продукта. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
• управляющие процессом. Для таких команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Командный менеджмент предполагает наличие мероприятий по формированию и укреплению производственных команд, управлению их функционированием и стимулированию эффективности их труда.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями успешности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего это ее нацеленность на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.

Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Модели кадрового менеджмента

Выделяют, как правило, три основные модели кадрового менеджмента:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии.

Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начала XX в. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры.

В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его назначение — обеспечить организационную и профессиональную когерентность (согласованность) составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Таким образом, по мнению специалистов, современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой — на приоритете всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Английский профессор С. Лиз выделяет стратегические направления в работе с персоналом в зарубежных фирмах.

Остановимся на них подробнее.

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки позиция многих фирм становится неконкурентоспособной по сравнению с Азией. Предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированные постоянные работники с социальными гарантиями («ядро») и малоквалифицированные сезонные работники без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферия»).

2. Работники —это ресурс, который должен быть максимально реализован. Признано, что главным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей и возможностей своих работников, поощрение их изобретательности, заинтересованности в труде, создание благоприятной обстановки в трудовых коллективах.

3. Зависимость стратегии управления персоналом от типа предприятия. Компания может использовать централизованную стратегию управления из единого центра (каскадная модель Чандлера) или децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера).

4. Развитие культуры организации: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь экстраординарных результатов благодаря деятельности «ординарных людей».

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимального числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда и др.

Следует помнить, что управление персоналом — стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии: подбор персонала, исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, устранение причин для трудовых споров, создание спокойной обстановки на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

Использование моделей управленческого воздействия в работе с персоналом с учетом главных аспектов: влияние на работника и способы воздействия на него; процедура продвижения работника на фирме; системы вознаграждения;

организация рабочего места. Модель обеспечивает максимальный вклад человека.

Однако условия на площадках отечественных и западных компаний различны. Прежде всего это касается состояния финансов, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали.

Этим проблемам у нас долгое время не уделялось должного внимания. Существенно различаются и стратегические направления деятельности.

Выделяют ряд принципов, направленных на формирование корпоративной культуры и всестороннего развития личности.

1. Человек — основа корпоративной культуры. Когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой к успеху.

2. Менеджмент для всех. Управление на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность как критерий успеха организации заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимальной прибылью.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Проблемы из «мира чувств» (коммуникации, ценности, психологические отношения) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация).

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личные качества, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение — ключ к развитию и переменам, неотъемлемая часть жизненно важного процесса движения организации.

Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Как привлечь в организацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества организации за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой.

Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, концентрация на уровне профессиональной компетентности работников — залог успеха фирмы. В любом случае успешность зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои и сильные, и слабые стороны:

• анализ деятельности наиболее выдающихся работников, который позволяет раскрыть секреты их мастерства (хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой);
• сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей (однако он является весьма трудоемким делом);
• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;
• комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт (который не всегда применим в рамках данной организации).

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направить развитие персонала в двух измерениях:

1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, отработанность механизмов принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

Стратегические направления: этот компонент раскрывает пути достижения целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо видеть ясный образ будущего организации.

Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры:

им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации.

Принципы и методы управления

Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Основными в менеджменте являются:

• принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;
• принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Он предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;
• принцип научной обоснованности управления, т.е. все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;
• принцип плановости, т.е. установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;
• принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. каждый член организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;
• принцип мотивации: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к достижению целей организации и личностного роста и развития;
• принцип демократизации управления — участие в управлении организацией всех сотрудников.

Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

Выделяют следующие методы управления:

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• экономические, обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Возможны три формы проявления организационно-административных методов: 1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); 2) согласительные (консультация, разрешение компромисса); 3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Распоряжениям присущи четкая адресность директив;

обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки. Невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенное взыскание.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельнуюличность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

• вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);
• пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);
• осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические методы управления становятся центральными, выступают они в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т.д.).

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.

Социальные исследования свидетельствуют: если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от того, какая моральнопсихологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшится.