Связи, иерархия и полномочия в организациях

Связи в организациях

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается увеличением вертикальных связей, так что по их количеству можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

Наряду с неформальными способами существуют способы формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы — руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями, что, однако, совсем не так. Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. данные связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Природа функциональных связей (их еще называют штабными) — совещательная, посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации деятельности организации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одному типу связей. В практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений.

Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

• члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;
• члены организации желают делать то, что они делают;
• цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации положений о подразделениях, должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Организация представляет собой набор формальных связей, или связей между неодушевленными ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: не служат либо интересам работника, либо интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Это отношения не между любым директором и любым начальником цеха, а между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной, руководитель, в зависимости от уровня эффективности той или другой, должен либо ослабить или даже устранить неформальные связи, либо же, если они более эффективны, — организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.

Иерархия в организациях

Иерархия определяется как универсальный принцип построения любых организационных систем — биологических, технических, социальных. Применительно к последним этот принцип просматривается на всех уровнях — от малой группы до общества. Иерархия как один из важнейших принципов управления была определена еще А. Файолем. Однако неизбежность этого принципа в социальных организациях сопровождается неизбежностью проблем, им вызываемых. И прежде всего они следуют из характерных для иерархии особенностей социальных отношений — отношений подчинения, зависимости, неравенства. В организации сознательно вводится преимущественное право одного работника принимать решения насчет другого, причем первый получает также и средства контроля за должностным поведением другого. К тому же первые составляют явное меньшинство, решающее, однако, за большинство. В этом — одна из главных социальных характеристик внутриорганизационных отношений, объективная основа формирования их структуры на обозримом историческом этапе. Но это и один из самых спорных принципов построения организаций, издавна привлекавший к себе критическое внимание.

С позиций общей теории систем явление иерархии можно определить как разноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общности их функций (свойств). Такое распределение характерно для всех форм существования материи. В социальных организациях этот принцип преломляется в сложные отношения между людьми, что принципиально выделяет социальные иерархические системы из всех прочих.

Во-первых, иерархия означает централизацию. Это нейтральное по отношению к интересам участников назначение данного принципа. Оно следует из невозможности (за некоторым пределом) непосредственного взаимодействия определенного количества людей и естественной необходимости выделения посредника, который становится над ними. На этом новом уровне благодаря централизации появляются координация и интеграция индивидуальных действий в целое.

В таком смысле иерархия представляет собой форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на решение и исполнение. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для эффективности, чтобы сэкономить труд централизацией.

Во-вторых, иерархия проявляется и как человеческое отношение, а именно как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Это значит, что один из работников может воздействовать на положение и поведение другого без того, чтобы тот другой мог так же поступать по отношению к первому. Разумеется, в отношениях между людьми существует много вариантов односторонней зависимости, но в иерархии личная зависимость закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства.

Серьезным следствием этой стороны иерархических отношений является то, что связь по субординации (как и другие отношения) не может регламентироваться полностью. В должностном поведении работника верхнего уровня (не обязательно руководителя) административно-правовые нормы оставляют существенный диапазон выбора характера и способов воздействия на работника нижнего уровня. Говоря юридическим языком, решение ряда вопросов остается на «личное усмотрение» вышестоящего работника. Это значит, что одинаково допустимыми и законными считаются как то, так и иное решение одного и того же вопроса, касающегося положения и поведения нижестоящего работника. Отсюда возникает личная зависимость или так называемый личный режим в организации, т.е. легальное, законное воздействие субъективных качеств одного работника на другого.

Организация как человеческая общность соответственно расслаивается на две основные социальные группы — управляющих и управляемых. К последним относится все основание пирамиды, причем средние ее звенья, выступая в роли вершины по отношению к нижерасположенным, в то же время являются основанием для вышестоящих. Понятно, что в каждом таком звене почти все статусы двузначны.

В-третьих, иерархия функционирует как власть, т.е. подчинение участников организации правилам и указаниям. Специфика этой стороны иерархических отношений состоит в контроле безличных требований организации над волей работника, в приспособлении его индивидуальности к организационным функциям. Это достигается посредством ограничения свободы поведения индивида в организации и предписания ему необходимого поведения. Потому власть предполагает принуждение и необходимость в санкциях за отклонение от предписанного порядка.

Власть в организации — возможность социальных субъектов (органов управления, отдельных руководителей) в силу определенного положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение других людей; право и возможность распоряжаться, определяемые совокупностью полномочий, обеспечивающих с помощью правовых норм организаций согласованную совместную деятельность людей и структурных подразделений предприятия, фирмы, учреждения. В административной организации (государственном учреждении) власть руководителя опирается на предоставленные ему государством административные права и обязанности, посредством которых устанавливаются отношения руководства и исполнения (подчинения) и определяется характер управляющего воздействия.

В трудовой организации в сфере экономики власть руководителя (или органа управления) чаще всего базируется на полномочиях, делегированных ему собственником и соответственно оформленных нормативными, правовыми и организационно-распорядительными документами. Однако в таких организациях власть может выступать и непосредственно как атрибут собственности (в случае совмещения функции владения и функции управления, когда субъект собственности одновременно является управляющим).

В любом случае власть в организации связана с другими компонентами (факторами) — такими, как сила, влияние, авторитет, манипулирование. Власть является необходимым средством, способом осуществления миссий организации, ее политики, достижения выдвигаемых целей. Независимо от природы первоисточника право власти в организации командовать исполнителями реализуется в одних и тех же формах (распоряжение, приказ, убеждение и т.д.) при различном их соотношении. Власть в организации содержится в соответствующих законах, нормах, правилах, предписаниях, волевых и эмоциональных воздействиях. Функции власти осуществляются в процессе управления путем принятия решений, выбора целей, определения задач исполнителей, подбора кадров, создания специализированных структур и др.

Власть предполагает обязательную ответственность. Власть, подчеркивал еще А. Файоль, немыслима без ответственности, т.е. без санкции — награды или кары, сопровождающей ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

Теоретически считается, что сегодня в странах с развитой рыночной экономикой все более широкое распространение получает доктрина корпоративной власти, укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий другим людям, делегирование полномочий власти до самого нижнего уровня. Второй не менее важной тенденцией является смещение центра тяжести от власти формальной или основанной преимущественно на принуждении, силе к таким формам власти, которые основаны на праве вознаграждать, на компетентности и знании, на доверии к руководству, на личном обаянии руководителя, который служит образцом для подражания для своих подчиненных или пользуется популярностью в связи с профессиональными и личностными качествами.

Таким образом, власть существует как административно-правовое явление. Позитивное назначение власти — в преодолении известной «колебательности» иррациональности поведения человека в организации, придании ему деловой определенности. Власть иногда понимают как способность принудить кого-то к чему-то. Но, строго говоря, принуждение возможно именно через систему норм и связей (если не иметь в виду физическое насилие). Поэтому выражение «власть в чьих-то руках» и означает, что определенная безличная структура контролируется конкретными индивидами или группой. Она потому и безлична, что во многом нейтральна по отношению к особенностям тех, кто сменяется на вершине. Хотя эти особенности тоже сказываются на поведении системы.

Все указанные свойства организационной иерархии проявляются слитно, однако каждое имеет самостоятельное значение. Следует отметить, что во всех случаях речь идет о каналах воздействия одних людей на других, часто одного — на многих. Обладание таким каналом психологически мотивируется возможностью самоутверждения, самореализации, повышением престижа. Оттого социальная ценность статусов в иерархии возрастает от уровня к уровню.

Иерархические отношения в организациях складываются не только линейно и по вертикали. Существуют различные формы иерархии. Это, например, косвенное воздействие, формы горизонтальной власти и «перевернутой пирамиды», «пирамиды с меняющейся геометрией» и др.

Так, в организациях известно косвенное воздействие через экспертность, доверительность. Оно обнаруживается как «боковое» воздействие на власть или же неформальное воздействие на исполнительское поведение непосредственно.

Элементы отношений в формах горизонтальной власти заложены в организациях между контролирующими, санкционирующими службами (бухгалтерия, отдел кадров, охрана) и другими подразделениями. Подобные отношения распространены и в межорганизационных отношениях: санэпидемстанция, пожарная и налоговая инспекции, прокуратура контролируют по своим параметрам деятельность любых других организаций.

В организации возникают также и ситуации «перевернутой пирамиды», т.е. обратной зависимости руководства от исполнения, когда уникальные качества какого-то рядового работника определяют работу других; подобное случается и при дефиците рабочей силы. Разные формы участия в управлении приводят к появлению «пирамиды с меняющейся геометрией» — например, при выборности руководителей. А в некоторых добровольных обществах высшим органом является общее собрание (в других — съезд делегатов).

Таким образом, проявления иерархии в организациях разнообразны и изменчивы. Вместе с тем необходимо отметить, что в некоторых формах иерархии заложены структурные источники организационной патологии: бюрократизм, карьеризм, отрыв руководства от исполнения, конфликтность и т.д.

Возможно, какие-то формы иерархии окажутся исторически переходящими принципами организации. Пока же, в начале XXI в., изучение закономерностей устройства и функционирования организационной иерархии весьма актуально с точки зрения совершенствования организационного механизма в целом.

Полномочия

Важнейшим аспектом устройства организаций является взаимоотношение полномочий, под которым понимают характер взаимоотношений высшего управления с низшими уровнями работающих. Этот аспект организации отражает систему вертикального разделения труда. Характер взаимоотношения полномочий определяет возможность распределения и координации задач.

Инструментом, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование задач, полномочий и ответственности — важнейшие понятия, которые используются при осуществлении организационного процесса.

Под делегированием понимают передачу задач и полномочий другим лицам, которые принимают на себя ответственность за выполнение задач на основе использования переданных полномочий.

Делегирование является важнейшим актом в процессе формирования формальной организации. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди работников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Ответственность представляет собой обязательство работника выполнять некоторые задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение.

Ответственность связана с ожиданием, что индивид будет выполнять конкретные требования, связанные с занимаемой должностью в организации. Фактически индивид заключает с организацией контракт на выполнение задач, связанных с данной должностью в обмен на получение определенного вознаграждения. Такой контракт в явной или неявной форме заключает любой сотрудник организации — от первого лица до рядового рабочего. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто поручает ему эту задачу и передает необходимые полномочия.

Важной особенностью делегирования является невозможность делегирования ответственности. Делегируются только задачи и полномочия. Передавая подчиненным задачи, руководитель освобождается от необходимости самому непосредственно заниматься их выполнением. Передавая подчиненным полномочия, руководитель передает им право распоряжения определенными ресурсами и как бы выводит эти ресурсы из-под своего непосредственного контроля. Делегируя все это подчиненным, руководитель возлагает на последних ответственность, но при этом и сам в полном объеме продолжает отвечать за решение делегированных задач. Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано, таким образом, выполнять ее лично, но остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Поэтому ответственность в организациях кумулятивно нарастает на высших уровнях управления и первый руководитель отвечает за всю совокупную деятельность организации. Что касается его подчиненных, то они отвечают перед ним и перед своими непосредственными руководителями за выполнение своих задач.

Организационные полномочия. Если какое-то лицо принимает на себя ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему ресурсы, необходимые для ее решения. Руководство обеспечивает это путем делегирования работнику полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников для выполнения делегированных ему задач.

Полномочия, как правило, делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Рассматривая организационные полномочия, необходимо обратить внимание на их ограниченность. Пределы полномочий внутри организации определяются политикой, процедурами, правилами, устными и письменными инструкциям.

Пределы полномочий расширяются при движении снизу вверх по ступеням управленческой иерархии. Однако даже на высших уровнях управленческой иерархии полномочия остаются ограниченными.

Большая часть ограничений полномочий руководителей определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества. Люди, кроме того, подчиняются своим начальникам потому, что это социально приемлемое поведение. Все это ограничивает и поддерживает полномочия. Поэтому не следует, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, которые противоречат законам, этическим нормам и культурным ценностям. Нельзя делегировать задачи, для решения которых требуются такие полномочия, и ожидать их выполнения. Сознательное делегирование этически и юридически неприемлемых задач и полномочий, даже если это не приводит к открытому столкновению с законом и общественным мнением, неизбежно разрушает внутриорганизационную мораль и этические основы деятельности организации, Организация, деятельность которой опирается только на страх наказания за неправильное поведение, в долгосрочном плане также обречена на деградацию и саморазрушение.

Организационные полномочия, которые формально всегда достаточно жестко ограничиваются, на практике, однако, часто нарушаются. Эти нарушения происходят благодаря власти.

Власть, в отличие от полномочий, представляет собой реальную способность субъекта действовать или возможность влиять на ситуацию.

Другими словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее некоторую должность. Власть определяет, что оно действительно может сделать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

Властью может располагать высококвалифицированный специалист, который по определенному кругу вопросов пользуется высоким авторитетом и доверием руководителя. Выступая в качестве консультанта, он не обладает никакими полномочиями, но может иметь значительную «экспертную» власть. Властью может располагать сотрудник, контролирующий информацию и имеющий возможностью манипулировать ею. Властью может располагать руководитель, который не наделен определенными полномочиями, но может злоупотребить своим реальным правом распоряжаться ресурсами и людьми. Возможна и обратная ситуация. Руководитель, наделенный полномочиями, может не располагать реальной властью, например, силу недостаточной информированности о ситуации, потери контроля над людьми, низких волевых качеств.

Понятия «полномочия» и «власть» часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

Полномочия, которые делегируются по иерархии управления, всегда ограниченны. Однако способ их делегирования, характер и глубина ограничений могут быть различными. Принято различать линейные и аппаратные (или штабные) полномочия.

Линейные полномочия — это полномочия, которые основаны на линейных связях и передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным и передают руководителю всю полноту власти, необходимой для решения задач, стоящих перед руководимым подразделением.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Результирующая иерархия обеспечивает последовательное делегирование задач и полномочий по цепочке от первого руководителя через последовательность руководителей среднего звена к руководителям низового уровня и обеспечивает управляемость в больших организациях. Рассматривая это явление, Анри Файоль ввел понятие «иерархической колеи» (скалярной цепи, или цепи команд) как последовательности должностей, по которым идут команды сверху вниз, а отчетная информация — снизу вверх по иерархии управления.

Линейные полномочия делегируются так называемым линейным руководителям, которые руководят подразделениями, занятыми выполнением основных операций, определяющих природу организации, ее отраслевую направленность и формирующих основной вклад в достижение конечного результата ее деятельности. Характер деятельности таких подразделений зависит от многих обстоятельств. В компаниях, которые занимаются производственной деятельностью, к основным видам деятельности сегодня традиционно относят производственную, маркетинговую и финансовую деятельность. Соответственно к линейным руководителям относят тех, кто руководит этой работой.

Однако линейный аппарат не может удовлетворять всем требованиям к управлению деятельностью сложных организаций. Руководитель, который отвечает за все аспекты деятельности, не в состоянии быть достаточно высоким профессионалом во всех сложных специфических видах деятельности, которые в комплексе необходимы для успешного получения полезного результата. В помощь линейным руководителям привлекаются специалисты. Им поручается решение сложных специальных задач, с которыми руководители сталкиваются в процессе управления основной деятельностью организации. Эти специалисты формируют административный аппарат или штаб при линейных руководителях.

В составе штаба организации выделяют консультативный, обслуживающий и личный аппараты.

Консультативный аппарат. Когда линейные руководители сталкиваются с проблемой, требующей специальной квалификации, они могут пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Специалисты, выступающие в качестве консультантов и не наделенные полномочиями, формируют так называемый консультативный аппарат.

В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства по специальным вопросам. Чаще всего в состав консультативного аппарата входят специалисты в области права, управления, новейших или специальных технологий, обучения и повышения квалификации, консультирования по работе с кадрами и пр.

Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, его функции могут быть расширены. Специалистам могут быть переданы полномочия, связанные с принятием содержательных решений в сфере их компетенции. Поскольку это всегда некоторая вспомогательная деятельность, обеспечивающая возможность более эффективной работы тех, кто занят основными видами деятельности организации, такой аппарат получил название обеспечивающего. Большая часть специализированных подразделений в составе аппарата управления отечественными организациями относится именно к обеспечивающему аппарату. Это подразделения, отдел кадров, отдел стратегического планирования, технологический отдел и другие аналогичные подразделения, имеющиеся во многих крупных компаниях.

Личный аппарат — разновидность обслуживающего аппарата, предназначенная для обслуживания не потребностей организации в целом, а лично руководителя. В состав личного аппарата входят секретари, референты, помощники руководителя. Их обязанность — оказывать помощь лично руководителю в исполнении его основных обязанностей. Члены этого аппарата не имеют никаких полномочий, их действия в организации или от имени организации всегда осуществляются по поручению руководителя.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством подготовки по поручению руководителя решений и назначений, фильтрования информации, поступающей к руководителю и контроля доступа к нему, они могут оказывать непосредственное влияние на деятельность организации. Личный аппарат руководителей высшего ранга часто обладает такой властью, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Рациональное делегирование полномочий — важнейшее условие эффективного управления.

Делегирование как линейных, так и аппаратных функций связанно с ограниченностью возможностей руководителя. Однако если делегирование линейных полномочий связано с необходимостью разгрузить старшего руководителя от прямого распорядительства и сократить его «сферу контроля», то появление аппарата есть следствие углубляющегося разделения труда, которое захватывает сферу управления так же, как и другие области человеческой деятельности.

Делегирование полномочий предполагает решение ряда проблем. Прежде всего, делегирование будет эффективным только в том случае, когда руководитель, передающий задачи, необходимые для достижения целей организации своим подчиненным, учитывает их личные качества.

Вторым важным вопросом при использовании руководителем делегирования является наличие качественных коммуникаций. Дело в том, что делегирующий руководитель всегда стремится сохранить в качестве ориентира цели, которые он ставит перед организацией (подразделением). Для их достижения он должен располагать возможностью доводить до подчиненных свои цели и систему мотивации, которая побудит их к соответствующей деятельности. Кроме того, руководитель должен иметь возможность регулярно контролировать результаты деятельности тех, кому он делегировал часть своих полномочий, и быть уверенным, что они используют эти полномочия исключительно для выполнения делегированных им задач, а не для достижения личных целей.