Организационное проектирование

Цели и факторы организационного проектирования

Проектирование (от лат. projectus — брошенный вперед) — процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых системе

Суть организационного проектирования состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Цели организационного проектирования:

• создание новой системы;
• частичное усовершенствование существующей организационной системы;
• радикальное преобразование существующей организационной системы.

Организационная система представляет собой совокупность двух частей:

1) механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, организационные документы, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота);

2) механизма отношений с внешней средой, который содержит элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.).

Системы, выступая объектами проектирования, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т.е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается.

В связи с этим в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенствование или на ее радикальные преобразования.

В современных условиях при проектировании организационных структур широко используется системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на следующие группы:

1. состояние внешней среды;
2. технология работы в организации;
3. стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
4. поведение работников;
5. размер организации.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, а также способы, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям:

1. разделение труда;
2. группировка работ, т.е. создание подразделений.

Англичанка Д. Вудворт одной из первых установила взаимосвязь между технологией и организационным проектированием. В зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления. При технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают механистические проекты.

А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Дж. Гилбрейт определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Рассмотрим три возможные области стратегического выбора.

Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизация и децентрализация.

Вторая имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

Третья область стратегического выбора — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы фактора интернационализации и глобализации в бизнесе.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Размер организации оказывает гораздо большее, чем технологии, влияние на характер организационного проектирования и на саму организационную структуру. Он влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.

Процесс организационного проектирования

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

• корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;
• постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей кажется невыполнимой;
• обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до исполнителей;
• выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;
• ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;
• соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры.

Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления, а именно:

• соотношение между централизацией и децентрализацией;
• объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
• анализ и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);
• анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);
• оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Организация — весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая), из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (в том числе численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

• цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;
• общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
• число уровней в системе управления;
• степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
• основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
• требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в следующем. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры, которая предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Методы проектирования организационных структур

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования, реинжиниринга бизнес-процессов.

Метод аналогий состоит в использовании опыта структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев — практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных; звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются научно-обоснованные формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей состоит в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1. разработка системы «дерева целей»;
2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;
3. составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы); определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур, по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации и др.);
• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, организационных связей (матриц, распределения полномочий и ответственности и др.);
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты и др);
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и иных характеристик и др.).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1) характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и др.

Приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями как часть их основных обязанностей. Как показывает опыт, большинство крупных успешных организаций ежегодно проводит небольшие организационные изменения, а раз в пять лет проводятся значительные по масштабам организационные изменения.

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

2. Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение форм организации.

3. Отсутствие ориентации на перспективу. Развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

4. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, выступает препятствием для осуществления чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и привилегий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

5. Рост масштаба деятельности. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

6. Увеличение разнообразия. Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. Когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными.

7. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения.

8. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменятся процессы принятия решений.

9. Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы наиболее исследованным и популярным аспектом организационных изменений.

10. Внешняя экономическая обстановка. Большинство организаций находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении, что ведет к изменению целей и задач организаций, а значит, и к необходимости совершенствования организационной структуры.

Как показывает опыт, процесс внесения корректив в организационную структуру управления должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
• гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
• последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
• поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам, следовательно, усилит их ответственность.

Метод реинжиниринга бизнес-процессов. Радикальным методом организационной перестройки считается реинжиниринг бизнес-процессов, или реинжиниринг организации на основе бизнес-процессов.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, существенный, процессы.

Реинжиниринг нельзя путать и отождествлять с автоматизацией производства, реструктуризацией и уменьшением размеров фирмы, с реорганизацией, в результате которой уменьшается число уровней управления или осуществляется переход к горизонтальной структуре, с улучшением качества продукции или комплексным управлением качеством.

С точки зрения технологии реинжиниринг означает более эффективное использование имеющихся у организации материально-вещественных ресурсов и возможность применения более совершенных средств производства. Вместе с тем здесь речь не идет о революционном изменении в производительных силах, хотя реинжиниринг может сопровождаться и таковыми. Однако потенциал реинжиниринга следует связывать не только с технологической стороной рассматриваемой проблемы, но и с экономической.

Все дело в организации, упорядочивании элементов и изменении самой структурной единицы фирмы, т.е. речь идет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Реорганизация самих единиц ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархической бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным подобным структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы).

Экономический аспект реинжиниринга состоит в том, что в результате такого рода реорганизации появляются эффективные организации, имеющие конкурентные преимущества не в силу эффектов от масштаба и разнообразия деятельности. Следовательно, происходит подрыв монополистической силы (власти) на рынках и они могут стать в конечном итоге более конкурентоспособными, а распределение общественных ресурсов — более эффективным.

Сущность реинжиниринга заключается в том, что вначале единая деятельность фирмы как экономического субъекта разделяется на определенные части (бизнес-процессы), а затем они соединяются в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

Реинжиниринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы отражается на выборе из трех возможных форм экономической организации, которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).

Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации бизнес-процессов, которая может осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных структур.

Все это приводит к следующему.

1. Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в «виртуальные» системы сетей, в «сумму контрактов» между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.

2. Организации становятся все более «невидимыми» и «неосязаемыми», коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти. Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый «социальный контракт», определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.

3. Современные организации — это совокупности работников и их взаимоотношений. В них практически отсутствуют вертикальные иерархические структуры.

Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации таков: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой — резко возрастает роль контрактной экономической организации.

Таким образом, можно определить рамки процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются два направления. Первое — современная организация представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжиниринговую перестройку. Второе — современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, мало совместимая с таким анахронизмом, как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной).

Развитие новых типов организаций можно представить следующим образом.

1. Экономический субъект осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, а также нерыночные отношения в рамках рыночных систем.

2. Размер организации определяется на основе учета транзакционных издержек, что предполагает ограниченную рациональность поведения экономических субъектов и небесплатность рыночных транзакций. Учитывается также и форма защиты транзакции (гарантии, обеспечиваемые определенной формой экономической организации). Принципиальные изменения происходят при определении элементарной единицы организации. Технологическая и функциональная единицы построения организации заменяются экономической — бизнес-процессом, имеющим своего конечного потребителя, находящегося как вовне, так и внутри организации.

3. Новая элементарная единица организации предполагает и иной способ упорядочивания ее элементов, им становится координация совокупности бизнес-процессов, отрицающая бюрократическую организацию и внутрифирменную иерархию как таковые.

4. Организация, построенная на основе координации совокупности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры организации (управление структурой организации) становится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функционирования организации.

Разработка основных организационных документов

Разработка основных организационных документов является важнейшим этапом организационного проектирования.

Организационные документы — комплекс документов, содержащих правила создания и функционирования организации. Среди этих правил можно назвать:

• выбор организационно-правовой формы;
• компетенции, структуру, штатную численность, состав должностей (руководителей, специалистов, технических исполнителей);
• формирование совещательных органов управления;
• установление режима работы и системы охраны;
• организацию и оценку труда;
• порядок реорганизации и ликвидации.

Организационные документы являются основой деятельности организации и содержат положения, обязательные для исполнения. Перечислим основные организационные документы.

1. Устав.

2. Положение об организации.

3. Учредительный договор.

4. Положение об организационной структуре.

5. Положения о структурных подразделениях, коллегиальных и совещательных органах.

6. Штатное расписание.

7. Инструкции по определенным видам деятельности.

8. Должностные инструкции работников.

9. Правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале).

Организационные документы разрабатываются и оформляются в соответствии с требованиями законодательства и утверждаются руководителем организации либо вышестоящей организацией. Перед утверждением организационные документы проходят установленный в организации порядок согласования. Согласование осуществляется со всеми заинтересованными подразделениями и должностными лицами, с юридической службой, проверяющей соответствие документа требованиям действующего законодательства. По сроку действия организационные документы относятся к бессрочным, они действуют до отмены или замены новыми.

К первым и основным организационным документам относятся учредительные документы: устав или положение об организации и учредительный договор. Общие положения, определяющие порядок их оформления, приведены в Гражданском кодексе РФ. Устав — правовой акт, определяющий структуру, функции и права предприятия, организации, учреждения. Положение об организации — документ, на основании которого действуют государственные бюджетные организации (органы государственной власти и управления всех уровней). Структура положения об организации аналогична структуре устава.

Вторая группа организационных документов — это внутренние документы организации, регламентирующие ее организационную структуру, порядок взаимодействия между структурными единицами организации. К ним относятся:

• положение об организационной структуре;
• положения о подразделениях;
• должностные инструкции.

Рассмотрим их более подробно. Положение об организационной структуре Положение об организационной структуре является внутренним документом компании и описывает систему организационного управления предприятием.

Структура данного документа четко не регламентирована. Рассмотрим методику разработки Положения об организационной структуре, предлагаемую консалтинговой группой «ВИГ».

Положение об организационной структуре должно включать следующие разделы.

1. Виды деятельности, продукты и услуги.

2. Перечень функций: основных, обеспечивающих и функций управления.

3. Перечень организационных звеньев.

4. Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями.

5. Модели организационной структуры, построенные на базе полученной и систематизированной информации.

В данной методике используется метод организационной инвентаризации. Первые три пункта связаны с инвентаризацией и составлением перечней. В ходе организационной инвентаризации все объекты учёта по перечисленным позициям выявляются, фиксируются, помещаются в списки и нумеруются. Результаты инвентаризации представляются в системно построенных форматах и анкетах. В дальнейшем иерархически структурированные они образуют продуктовую, функциональную и структурную модели организации.

Разработка четвертого раздела «Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями» опирается на процедуры определения зон ответственности организационных звеньев за реализацию видов деятельности и функций. При реализации этих процедур используется метод проекции, который заключается в документальном оформлении соответствия видов деятельности и функций конкретным организационным звеньям. Технически этот метод реализуется с помощью матриц организационных проекций. Матрица проекций имеет вид таблицы, по строкам которой располагаются организационные звенья, а по столбцам — виды деятельности (коды) или функции (коды). Факт реализации конкретным звеном конкретного вида деятельности или функции отмечается в таблице произвольным символом на пересечении соответствующей организационному звену строки и соответствующего виду деятельности или функции столбца. На основе проведенного анализа строятся модели организационной структуры.

Порядок разработки Положения об организационной структуре предприятия таков.

1. Создание рабочей группы по разработке Положения об организационной структуре.

2. Проведение обследования организационной структуры предприятия:

• интервьюирование сотрудников;
• анкетирование руководителей бизнес-направлений;
• сбор и анализ наличия, содержания и уровня актуализации организационно-распорядительной документации.

3. Формализация результатов проведенного организационного обследования с использованием методов организационного проектирования и представление их в виде:

• продуктовой модели;
• функциональной модели;
• структурной модели;
• модели ответственности за направления деятельности предприятия;
• организационно-функциональной модели.

4. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта Положения об организационной структуре, содержащего систематизированное описание организационной структуры предприятия в современных форматах.

5. Рассмотрение проекта, внесение корректив и дополнений.

6. Утверждение директором предприятия Положения об организационной структуре.

Положения о подразделениях

Положения о подразделениях должны разрабатываться на каждое структурное подразделение организации (рис. 12.1). В этих положениях устанавливаются рациональное распределение целей, функций между структурными подразделениями, регламент прав и ответственности руководителей подразделений.

Положение о подразделении может быть типовым и индивидуальным. Типовые положения (например, типовое положение об отделе кадров) разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений. При наличии типового положения индивидуальные разрабатываются на его основе.

Не существует нормативно установленных требований к содержанию положения о подразделении. Типовое положение об отделе может включать следующие разделы.

1. Общие положения.

2. Цели деятельности.

3. Функции подразделения.

4. Организационная структура подразделения.

5. Взаимосвязи с другими подразделениями.

6. Права руководителя подразделения.

7. Ответственность руководителя подразделения.

В разделе «Общие положения» указываются:

• точное, полное и сокращенное название подразделения;
• цель функционирования подразделения;
• статус подразделения, его подчиненность;
• объекты, находящиеся в подчинении;
• порядок назначения и освобождения должностного лица, возглавляющего подразделение;
• порядок утверждения структуры и штатов подразделения;
• перечень правовых, директивных и нормативных документов, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности.

Раздел «Цели деятельности» — это перечень крупных целей, поставленных перед подразделением и определяющих характер и направления деятельности подразделения.

В разделе «Функции подразделения» перечисляются действия или виды работ, которые должно выполнять подразделение для решения стоящих перед ним задач. Функции должны полностью отражать специфику деятельности подразделения.

В разделе «Организационная структура подразделения» подробно излагается перечень должностных лиц, бюро, групп и отдельных исполнителей, входящих в состав подразделения. Прилагается организационная схема, где указывается административная подчиненность.

В разделе «Взаимосвязи с другими подразделениями» (рис. 12.2) по вертикали и горизонтали показываются основные функциональные взаимосвязи этого подразделения с другими подразделениями и службами при подготовке, согласовании, принятии и реализации управленческих решений. Регламентируются информационные и документационные потоки подразделения, основные документы, создаваемые им. Указывается, с какими подразделениями и организациями осуществляется взаимодействие, какую информацию получает и представляет подразделение. Устанавливаются периодичность и сроки представления информации, в каком порядке и кем рассматриваются возникающие разногласия.

В разделах «Права руководителя подразделения» и «Ответственность руководителя подразделения» указывается перечень прав, необходимых для реализации функций руководителя подразделения по отношению к другим подразделениям и должностным лицам, а также перечень функций, работ и показателей, за которые несет ответственность начальник подразделения.

Положения о структурных подразделениях визируются руководителем службы кадров, юристом, заместителем руководителя организации, курирующим данное подразделение.

а также руководителями других структурных подразделений, с которыми данное подразделение взаимодействует в работе. Положения о подразделениях подписываются руководителем подразделения и утверждаются руководителем организации.

Методика разработки должностных инструкций

Должностная инструкция определяет обязанности, права, ответственность, квалификационные и другие требования к работнику в соответствии с занимаемой должностью.

Должностные инструкции разрабатываются в согласии с положением о структурном подразделении.

Должностные инструкции должны предусматривать:

• обеспечение рационального распределения работ между должностными лицами;
• регламентацию всех видов деятельности работника;
• критерии оценки качества труда работника. Должностная инструкция состоит из следующих разделов.

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указываются:

• подразделение, которым руководит или в котором работает должностное лицо;
• подчиненность данного работника;
• порядок назначения на должность и освобождения от занимаемой должности;
• квалификационные требования (что должен знать и уметь работник);
• периодичность и порядок аттестации;
• кто замещает данное должностное лицо в случае его отсутствия;
• перечень правовых, нормативных и других документов, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.

В разделе «Цели деятельности» формулируются основные показатели деятельности, достижение которых должен обеспечить данный работник.

В разделах «Функции» и «Должностные обязанности» приводится перечень всех функций и видов работ, из которых складываются основные направления деятельности специалиста. Здесь следует раскрыть содержание работ, периодичность их выполнения, наименование итоговых документов.

В разделе «Права» приводится полный перечень прав данного должностного лица, необходимых для успешного выполнения обязанностей, в частности, это право:

• принимать решения;
• управлять деятельностью подчиненных;
• требовать определенных действий от других должностных лиц;
• давать оценку полноты, качества и своевременности выполненных подчиненными лицами работ;
• давать предложения по стимулированию за достижения в работе.

В разделе «Ответственность» перечисляются работы, за выполнение которых данное должностное лицо несет дисциплинарную, материальную и юридическую ответственность.

Правила оформления должностных инструкций таковы.

1. Инструкция оформляется на бланке организации.

2. Она должна содержать:

• наименование организации;
• наименование структурного подразделения;
• заголовок (с указанием должности);
• дату утверждения.

3. Инструкция подписывается руководителем структурного подразделения, утверждается руководителем организации или заместителем руководителя организации — куратором данного подразделения.

4. Инструкция визируется руководителями заинтересованных подразделений и юридической службы.

Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих данный вид деятельности.

Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций подразделения был четко распределен между работниками данного подразделения.

Положения о подразделениях и должностные инструкции, являясь внутренними документами организации, регламентируют деятельность должностных лиц. Вместе с тем в них находит отражение и культура организации, которая взаимосвязана с культурой общества в целом. Так, в конце XIX в. очень сильны были патриархальные устои, что нашло отражение в правилах внутреннего трудового распорядка 1870 г. для лондонских служащих:

«Служебные отношения не должны носить личный характер. Продолжительность рабочего дня составляет 12 часов. Если того требует работа, каждый служащий должен без специального требования работать сверхурочно.

Служащие, занимающиеся политикой, немедленно увольняются.

Предполагается, что служащий воздерживается от чрезмерного пристрастия к употреблению табака и алкоголя.

Дам и высокопоставленных лиц нужно встречать стоя.

В качестве литературы прежде всего рекомендуется библия, однако разрешается читать и другие книги, если они морально безупречны.

Долг каждого служащего заботиться о своем здоровье. Болеющий служащий заработной платы не получает. Поэтому каждый сознательный служащий должен из своей заработной платы откладывать определенную сумму.

Служащий не имеет права на ошибку. Кто это делает неоднократно — увольняется.

Тот, кто возражает шефу, тем самым показывает, что не уважает его. С этим связаны определенные последствия.

Если служащий — женщина, то она обязана вести благочестивый образ жизни.

Отпуск предоставляется только в случае крайней необходимости, носящей неотложный, личный характер. Заработная плата за это время не выплачивается.

Всегда думайте о следующем: „Тысячи были бы готовы тотчас занять ваше рабочее место. И не забывайте, что Вы обязаны своему шефу. Он содержит Вас, в конце концов!"»